Als unser Kunde tot umfiel - 25 knifflige Fuehrungsprobleme und ihre nachhaltigen Loesungen

angenehm, kein Termin- und Ergebnisdruck. Der Haken daran: Irgendwann ist Zahltag. Spätestens wenn der Chef aufgeregt ins Büro gestürmt kommt und erklärt, dass sein Vorgesetzter jetzt die Ergebnisse sehen will. Dann bricht mitunter hektische Betriebsamkeit aus. Aber etwas Flexibilität hat ja noch keinem geschadet, oder?
    „Riesenchance.“ Die Aufgabe, egal wie unangenehm oder gar riskant, wird dem Mitarbeiter als die ultimative Superkarrierechance verkauft. Auf die Frage, ob er sich das zutraut, kann er nur stumm nicken – was soll man da als Mitarbeiter auch groß sagen. Dass er entweder total überfordert oder unterfordert ist, interessiert den Chef nicht. Hauptsache, er hat diese Aufgabe vom Tisch. Ein tolles Konzept – funktioniert leider nicht allzu häufig beim selben Mitarbeiter …
    „Budget? Haben wir nicht.“ Die Verantwortung wird zwar übergeben, aber ein Budget oder andere Mittel werden nicht bereitgestellt – schließlich müssen wir alle sparen, wie stellen Sie sich das vor? Das Problem dabei: Aus nichts lässt sich leider meistens auch nicht viel machen. Der Katzenjammer ist am Ende dafür umso größer, wenn das Ziel verfehlt wurde. Schuld trägt natürlich der Mitarbeiter, der sich total überschätzt hat. So ist zumindest das schlechte Gewissen des Chefs beruhig.
    „Ich bin dann mal weg – Sie machen das schon.“ Getreu diesem Motto macht sich so mancher Chef schnell aus dem Staub. Der Mitarbeiter wird im Regen stehen gelassen, Unterstützungsangebote werden vergeblich gesucht. Das muss noch nicht mal böswillig sein, manchmal soll das ein Zeichen von Vertrauen sein. Konsequenterweise fordert dieser Chef Zwischenergebnisse weder ein noch bespricht er sie mit Ihnen. Versucht der Mitarbeiter ein Meeting zu erzwingen, kontert dieser Cheftyp mit dem Totschlagargument: „Ich vertraue Ihnen da vollständig.“ Gemeckert wird dann erst, wenn die Kiste vor die Wand gefahren wurde.
    „Überlastungszeuge.“ Dieser Chef stellt sich schützend vor seine armen, überlasteten Schäfchen. Diese haben ja so viel zu tun, da kann er doch nicht auch noch mit seinem Zeug um die Ecke kommen. Das Schlimme daran: Er glaubt das wirklich. Und so manche Truppe unterstützt ihn durch gezieltes Jammern auch noch in dem Glauben.
    „Wegen Doofheit geschlossen.“ Dieser Chef behauptet, seine Leute wären gerade mal für einfache repetitive Vorgänge zu gebrauchen. Er würde ja so gerne delegieren, aber bei dieser Gurkentruppe könnte er dann nie ruhig schlafen. Natürlich können Ihre Leute niemals so schlau sein wie Sie – schließlich sind Sie ja der Chef, oder? Vielleicht lassen Sie es ja einmal auf einen Versuch ankommen. Aber am Ende könnte sich ja rausstellen, dass Sie doch nicht bloß Idioten beschäftigen?
Die Lösungsfinder-Methode
    Grundsätzlich stellt sich bei jeder Aufgabe die Frage:
Mache ich es selber?
Gebe ich es jemandem ohne große Erklärung, weil ich weiß, er bearbeitet es genauso, wie ich es will?
Gebe ich es jemandem, der es noch nie gemacht hat? Und muss Zeit in Erklärung und Förderung stecken?
Gebe ich es jemandem, der es schon einmal schlecht gemacht – und gebe ihm damit eine zweite Chance?
L asse ich es extern erledigen, auch wenn dadurch Kosten auflaufen?
Lasse ich es liegen? Tatsächlich. Auch das ist eine Option.
    Wenn Sie sich für das Delegieren der Aufgabe entschieden haben, gibt es drei Fragen, die Sie für sich vorab mit „Ja“ beantworten müssen:
Erstens: Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern bei dieser Aufgabe? Oder fehlen ihnen noch Fähigkeiten?
Zweitens: Schaffen die Mitarbeiter das aktuell? Gibt es noch Kapazität oder ist das gerade nicht zu machen?
Drittens: Traue ich mich, meine Leute mit dieser Sache laufen zu lassen? Auch wenn die Ergebnisse anders ausfallen, als wenn ich das selbst erledige?
    Wenn Sie dreimal mit „Ja“ geantwortet haben, bedenken Sie auch: Delegieren heißt nicht nur Aufgaben, sondern auch Verantwortung zu übertragen. Das bedeutet nicht nur, dass Sie Entscheidungskompetenz übertragen, sondern gegebenenfalls auch Mittel zur Verfügung stellen müssen.
    Delegieren Sie dann eine Aufgabe, sind Sie mit dem folgenden Vorgehen auf der sicheren Seite:
    Klären Sie für sich: Wer bekommt was? Wie vermittle ich es? Was gehört alles dazu?
    Teilen Sie die Aufgaben den richtigen Mitarbeitern zu. Fairness heißt nicht, dass jeder unbedingt gleich viel oder gleich spannende Aufgaben bekommen muss. Hier geht es nicht darum, Beliebtheitspreise zu