Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

natürlich nicht;
     sie können nur einen externen engagieren. Sie stellt sich auch nicht für Mitglieder von Systemen, die über keine Personalentwicklungsabteilung
     mit den entsprechend vorgebildeten Coaches verfügen. In Betrieben oder Human Service Organizations aber, in denen eine derartige
     Stabsabteilung etabliert wurde, ist diese Frage von Belang. Sie lässt sich in erster Linie nach der
Funktion
, die Coaching
wem
gegenüber in
welchem Kontext
übernehmen soll, beantworten. Hierfür können einige Leitlinien formuliert werden:
Wenn Coaching in seiner Funktion als »Dialogform über Freud und Leid im Beruf« beansprucht wird und wenn dabei ein höherer
     Grad an Intimität und Geheimhaltung vorauszusetzen ist, wäre immer ein externer Coach zu bevorzugen. Dies trifft in der Regel
     für hochrangige Führungskräfte zu. Ein externer Coach ist aber auch von Managern unterer Ränge zu präferieren, wenn es um
     die Bewältigung von Krisen geht, die aus Sicht des Klienten innerhalb seines organisatorischen Systems voraussichtlich auf
     Unverständnis oder Abwertung stoßen.
Wenn Coaching dagegen Personalentwicklungsaufgaben im Sinne einer verbesserten Integration Einzelner ins Firmenensemble übernehmen
     soll, können organisationsinterne Coaches als Mitglieder einer Stabsabteilung oft besonders wirkungsvolle Unterstützung bieten.
     Dabei handelt es sich entweder um generelle Führungsberatung, um |199| das Coaching von Führungskräften bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder um Unterstützung bei Umstrukturierungen.
Wenn durch Coaching eine innovative Personalentwicklung angestrebt ist, also solche, die im organisatorischen Milieu des oder
     der Klienten bislang unüblich war, erreicht externes Coaching zumindest als Anschubförderung bessere Effekte.
Bei manchen innovativen Personalentwicklungsvorhaben bewähren sich besonders Kombinationen von Stabs- und von externem Coaching.
     Die externen Berater fungieren dann als »Garanten neuer Ideen« und die internen als »Kulturhüter.«
    1.1 Der externe Coach
    Im Prinzip werden heute externe Coaches zu den unterschiedlichsten Anlässen engagiert, zumal viele Systeme über keine entsprechenden
     hausinternen Berater verfügen. Wenn aber solche zur Verfügung stehen, lässt sich anhand der soeben formulierten Leitlinien
     ableiten, dass ein externer Coach vor allem als Experte für Kriseninterventionen und als Begleiter für innovative Personalentwicklungen
     zu bevorzugen ist.
    Der externe Coach für Krisen
    Externe Berater erhalten bei Krisen eine besondere Bedeutung. Zum einen werden sie von den Klienten als weit weg von ihrem
     beruflichen Alltag definiert, sodass sich Bloßstellungsängste stark reduzieren. Zum anderen gelten sie als »kulturneutral«,
     d. h. sie sind nicht in das System der Klienten integriert und deshalb mit größerer Wahrscheinlichkeit in der Lage, eine neue
     und unbefangenere Sicht auf Probleme anzubieten.
    Der Vertrauensvorschuss des externen Coach
    Wie im ersten Teil gezeigt, besteht eine wichtige Funktion von Coaching in einer »Therapie gegen berufliches Leid«. Das gilt
     vor allem für Krisen, die von den Betreffenden in ihrem jeweiligen organisatorischen Umfeld voraussichtlich auf Befremden
     oder Unverständnis stoßen. Dann ist es nur zu verständlich, dass sie sich lieber einem Menschen anvertrauen, der normalerweise
     möglichst weit von ihrem realen beruflichen Alltag entfernt ist.
    |200| Wie anhand der Themen von Coaching deutlich wurde, finden wir Bedürfnisse nach Geheimhaltung von Krisen bei vielen Führungskräften
     aus Betrieben. Wir finden sie aber auch in manchen Bereichen sozialer Dienstleistungssysteme. So halten es viele Mitglieder
     des Gesundheitsbereichs für »ehrenrührig«, wenn sie eine berufliche Krise erleben. Sie nehmen dann z. B. als Chefarzt vielen
     Managern vergleichbar lange und komplizierte Anfahrtswege zum Coach in Kauf, um sich zu entlasten (vgl.
Fischer-Epe
1994). Tendenzen zur Geheimhaltung von Krisen begegnen uns aber nicht nur bei Top-Leuten, sondern auch bei vielen anderen
     Vorgesetzten.
     
    Der Filialleiter einer Bank bat mich um Beratung, weil er sich von einigen seiner Mitarbeiter diskriminiert fühlte. Am Arbeitsplatz
     versuchte er, Selbstsicherheit zur Schau zu tragen, in seinen Nächten wälzte er sich jedoch von einer Seite auf die andere,
     weil er nicht herausfinden konnte, was ihn denn nun für die Mitarbeiter missliebig gemacht hatte und wie er die Situation
     verbessern