Google-Mitarbeiter Nr. 59

die Not.
    Wir wollten, dass Jonathan unsere Qualen erlitt. Unsere Leben hatten sich durch seinen strukturierten Ansatz für das Produktmanagement verändert. Im Juli 2002 reorganisierte er seinen Bereich und führte die Rollen des APM (Associate Produktmanager) und PMM (Produktmarketingmanager) ein und begann sofort eine Einstellungswelle. 96 Plötzlich gab es viel mehr Arten von PMs und alle brauchten mehr Unterstützung von mir und meinen Marketingkollegen. Es war einfach, Jonathan für den Hagelsturm ihrer Anfragen verantwortlich zu machen und ihren offensichtlichen Glauben, dass wir nur für sie da wären.
    Das alles war Teil einer Veränderung, die Eric bei unserem ersten Operations Review zur Quartalsmitte im vergangenen Mai skizziert hatte. Das Meeting hatte in einem Restaurant neben dem öffentlichen Golfplatz die Straße weiter runter stattgefunden. Zum Essen gab es Lasagne. 40 Teilnehmer – Mittelmanager und Führungskräfte – waren in einem altmodischen sonnigen und heißen Konferenzraum zusammengekommen. Wir ließen die Tür auf, trotz der Bedrohung durch Enten, die über das Putting Green watschelten und das störende »Piep –piep – piep« von Golfkarren, die direkt vor dem Raum rückwärtsfuhren. Sergey saß vorne und trug Radsportkleidung. Alle paar Minuten ließ er eine kleine ferngesteuerte Untertasse durch den Raum rasen oder versuchte, sie über Larrys Kopf schweben zu lassen. Susan leitete das Meeting und achtete auch auf die Dauer der Präsentationen, damit wir im Zeitplan blieben. 97 Eric startete das Meeting, indem er die »Google Great Company Five« darstellte, die Bereiche, in denen wir besser werden mussten, um ein tolles Unternehmen zu werden: weltweiter Vertrieb, eine starke Marke und Moral, hervorragende Finanzergebnisse, ein guter Einstellungsprozess und Innovation.
    Aus dem Treffen entstand keine unmittelbare wichtige Initiative, aber es markierte nach Erics Worten »eine Veränderungsphase in unserer Evolution«. Wir ließen bewusst unsere Start-up-Tage hinter uns und wurden ein großes Unternehmen, das Pläne erstellte, diese den wichtigsten Managern mitteilte und auf einer regelmäßigen Basis überprüfte. Eric erstellte einen Mailverteiler mit dem Namen »VIP« für die Vorstandsmitglieder und Führungskräfte, um uns informiert zu halten und Input einzufordern.
    »Mach einen Check-up«, instruierte er David Drummond. Es war lange her, dass David bei einem Arzt gewesen war, und Eric wollte sicher sein, dass jeder in guter Verfassung für die anstehenden Herausforderungen war.
    »Kauf dir ein Haus mit Breitband«, erklärte er Bart Woytowicz, der sich über seinen langsamen Internetzugang zu Hause beschwerte. »Jeder von euch braucht DSL oder Kabelzugang.«
    »Entwickelt bessere Kennzahlen für alles – von der Einstellung von Frauen bis zur Conversion Rate von Anzeigenkunden«, ermahnte er uns alle. »Und achtet auf Dinge, die wir uns patentieren lassen können.«
    Ich ging von dem Operations Review weg mit dem Auftrag, unsere Marketinganstrengungen durchzustrukturieren und systematischer zu gestalten. Mein Schwerpunkt würde sein, unsere Umsatzinitiativen zu unterstützen. Und unsere internationale Präsenz zu steigern. Und unsere Markenbotschaft herauszustellen. Ich hatte bereits eine ganze Menge Arbeit in alle drei Themen gesteckt, aber speziell das letzte schon vorangebracht. Am Tag vor dem Meeting hatte ich an unsere leitenden Angestellten eine Liste von fünf thematischen Botschaften für die gesamte Google-Kommunikation geschickt – die Quintessenz einer Diskussion, die ich in unserer »Baby Beagle«-Gruppe im Laufe der vergangenen sechs Monate geführt hatte. Wir hatten damit begonnen, nach einer Alternative für »Portal« zu suchen, um unser Geschäft zu beschreiben, und waren dabei, intensiv unseren Identitätskern als Institution zu betrachten.
    »Google unterstützt bessere Entscheidungen«, schrieb ich. »Die Google-Technologie macht Dinge präziser und gleichzeitig einfacher nutzbar. Google ist omnipräsent. Google schafft Informationsmarktplätze. Google ist ein eindeutiger Informationskanal.« Ich gab kurze Erläuterungen und zeigte, wie jeder Punkt mit einem Kernelement unseres Geschäfts zusammenhing, von unserem Leitbild bis zu unserer Datenschutzregelung. Ich schlug vor, dass wir unserem Problemlösungsansatz den Namen »GoogleLogic« verleihen sollten, eine alles einschließende Kennzeichnung, die alle einzigartigen Eigenschaften von Google