Google-Mitarbeiter Nr. 59

beinhaltete – ein Wort als Antwort auf alle Fragen, wie und warum wir das taten, was wir taten. Unsere neue geheime Soße, wenn Sie so wollen.
    Ich war überzeugt, dass ich den großen Nutzen unserer Marke für unsere Nutzer (ermöglicht bessere Entscheidungen) identifiziert hatte und in GoogleLogic eine Identität entwickelt hatte, die umfassend genug war, von unserer Technologie bis zu unserem Einstellungsprozess alles zu umspannen. Es führte uns weit über PageRank, den Namen für Larrys ursprünglichen Ranking-Algorithmus, hinaus. PageRank galt nur für die Google-Suchmaschine und selbst dort war es im Laufe der Zeit verdrängt worden. GoogleLogic positionierte uns auf einem wesentlich größeren Spielfeld von Produkten und Dienstleistungen. Und es hatte ein schönes Echo von g und l, fast, als ob »Google« und »Logic« gespiegelte Hälften derselben Einheit wären.
    Jonathan, Cindy und Susan gaben ein positives Feedback, aber ich hörte nichts von Larry oder Sergey. Ich pingte sie ein paar Tage später an. Immer noch keine Antwort. Als ich schließlich nach zwei weiteren Monaten Sergey zu einem Daumen hoch oder Daumen runter drängte, tat ich das in Form eines Suggestivvorschlags: Ich ging davon aus, dass es in Ordnung wäre, unsere fünf thematischen Botschaften unternehmensweit zu veröffentlichen, wenn niemand Einwände hätte.
    »Ich habe einen Einwand«, kam Sergeys lange erwartete Antwort. »Ich glaube, es bedarf intensiverer Überlegungen.« Das war’s. Dieses Ergebnis hatte ich schon einmal gehabt. Ich erwischte ihn in seinem Büro und verlangte eine konkrete Anweisung.
    »Doug«, sagte er, »ich glaube, du rutschst wieder zurück in deine alte Großunternehmen-Denkweise. Ich weiß nicht, woher das kommt, aber ich sehe keinen Grund dafür. Warum brauchen wir so etwas?«
    Oh je. Puh. Offensichtlich hatte er keine Erinnerung an die Updates, die unsere »Baby Beagle«-Gruppe in den letzten sechs Monaten an ihn geschickt hatte.
    »Ich werde Sergey nicht schlagen«, ermahnte ich mich. »Ich werde Sergey nichts tun.« Ich führte ihn durch den Prozess und die Anwendung einer Strategie einheitlicher Botschaften für die Presse und unsere User. Ich erklärte die Vorteile, eine Positionierungsplattform zu haben, auf die wir Markenerweiterungen aufbauen konnten.
    Er zuckte mit den Achseln. Er konnte das nicht nachvollziehen, aber wenn es für mich wichtig wäre, okay. Ich könnte es auf der Marketingseite im MOMA veröffentlichen. Ich war glücklich, eine solch enthusiastische Unterstützung von dem Mann zu haben, der erst vor einer Woche vom Marketing Computer Magazin zum »Marketingmann des Jahres« ernannt ­worden war.
    Und natürlich stellte sich heraus, dass Sergey richtig lag. Ich hatte mich selbst überzeugt, dass unsere Techniker das Konzept von GoogleLogic lieben würden. Das taten sie nicht, es war nicht beeindruckend genug. Sie schlugen »GoogleMagic« vor. Jetzt hätte das etwas Schlagkräftiges, sagten sie.
    Anders als meine Kollegen in der PR machte sich niemand bei Google große Gedanken über eine Botschaften-Strategie. Nicht jetzt. Es war nicht so wichtig für die Menschen, die auf das Bauen von Produkten konzentriert waren, selbst als George Reyes im September 2002 als unser Chief Financial Officer anfing – und damit einen weiteren wichtigen Punkt auf unserer Pre-IPO-Liste erfüllte. Vermutlich würden wir – falls wir jemals an die Börse gingen – eine schlüssige Geschichte für die Wall Street brauchen, aber darüber schien jetzt niemand ernsthaft besorgt zu sein.
    Ich legte es beiseite und vertiefte mich in die Arbeit mit dem Vertrieb, um mehr Inserenten zu gewinnen und unseren PMs zu helfen, die Produkte vorzubereiten, die sie durch die Pipeline schoben. Tim Armstrong und seine Vertriebsleute schienen immer dankbar zu sein für alle Mühen, die wir ihretwegen anstellten. Jonathans Team wurde hungriger nach mehr. Wir hatten ein beständiges Tauziehen darüber, wer was tun würde und was realistisch zu erwarten war, und Jonathan wurde es überdrüssig. Als ich ihn dann bei einer Notiz auf Kopie nahm, in der ich bestätigte, wer einen Kundennewsletter schreiben würde, brannte sofort seine Sicherung durch und er ging in die Luft.
    »Ich will keine E-Mail-Debatte haben, wer für was zuständig ist«, wütete er gegenüber der Gruppe. »Ich kann keine monatlichen Debatten über Zuständigkeiten gebrauchen.« Es hatte gar keine Debatte in diesem Fall gegeben, sondern nur eine