Google-Mitarbeiter Nr. 59

Wiederholung von Verantwortlichkeiten. Für Jonathan unbekannt, gab es ein Leistungsthema mit einem Mitarbeiter im Marketing, das schriftlich dokumentiert werden musste. Meine Notiz hatte das auch bezwecken sollen. Angesichts Jonathans Rolle als Führungskraft und seiner zunehmenden Reputation als starke Persönlichkeit wäre es einfach gewesen, meinen Kopf unterwürfig zu beugen für den so empfundenen Fehler in meinem Vorgehen. Ich habe vermutlich schon erwähnt, dass ich von halsstarrigen Menschen abstamme.
    »Wow«, antwortete ich und ließ Jonathan dann wissen, dass er die Absicht der Mail fehlinterpretiert hatte und dass er der Einzige war, der dort einen Konflikt spürte. Ich bot ihm an, es persönlich zu besprechen, wenn er glaubte, dass die Klärung von Verantwortlichkeiten die Ausführung verzögerte, statt sie zu beschleunigen. Er machte einen Rückzieher und kam so nahe an eine Entschuldigung, wie er konnte, ohne tatsächlich zu sagen, dass es ihm leidtue. Er erklärte mir unter vier Augen seine Frustration, ein neues Team zu haben, das sich noch zusammenfügen muss und länger als notwendig brauche, um Dinge zu erledigen.
    Nach diesem Vorfall hatten wir eine Verständigungsebene. Jonathan konnte bei seinen eigenen Mitarbeitern, die sich vor seinen Launen in Acht nahmen, laut, hartnäckig und manchmal herrisch sein. Bei mir nahm er eine väterliche Art an (obwohl ich drei Jahre älter war) und zeigte einen gewissen Respekt – vielleicht auch, weil ich nicht widerstehen konnte, zurückzufeuern.
    Als Jonathan eine »Strafkolonne« einführte, die aus neuen Mitgliedern seines Teams bestand, bot er an, dass diese anspruchslose Arbeiten in meiner Abteilung durchführten, wie beispielsweise zu prüfen, ob unsere Partner unser Logo auf ihrer Seite richtig benutzten. Gleichermaßen bot ich seinen PMs meinen ältesten Sohn Adam an. Mit 14 suchte er etwas für die Sommerferien. Jonathan ließ sich ein paar Aufgaben für Adam einfallen und schenkte ihm als Lohn einen neuen iPod, da er zu jung war, um bezahlt zu werden.
    Ich begrüßte Jonathans Großzügigkeit und nahm seine Exzentrik in Kauf. »Seht, ich bin ein Rollerfahrer«, rief er, als er hinter Sergey vorbeifuhr, den gerade ein Reporter interviewte. Später erzählte er mir, dass seine Absicht war, dass der Reporter über die schrullige Art von Googlern berichtete – keine von den Kernbotschaften in Cindys PR-Konzept.
    »Seht, ich bin eine menschliche Pop-up-Anzeige«, rief er bei einer anderen Gelegenheit und lief vor mir herum, als ich einer Gruppe von MBA-Studenten der Wharton School das Unternehmen präsentierte.
    »Meine Damen und Herren, darf ich Ihnen unseren Leiter für Produktmanagement vorstellen«, murmelte ich, als er weiter den Flur hinunterschlenderte, gefolgt von ihren ungläubigen Blicken.
    Und ich erkannte eindeutig eine Spannung zwischen ihm und Cindy hinsichtlich seiner Ambitionen, Größeres bei Google zu erreichen. Der erste logische Schritt, sein Reich auszudehnen, wäre, sich das kleine Corporate-Marketing-Team von Cindy einzuverleiben. Sie machte ihm klar, dass er erst die Probleme in seinem Hinterhof klären sollte, bevor er einen Schritt in ihre Richtung machte. »Ich hatte gehofft, du könntest uns den nächsten Schritt verraten«, antwortete sie spitz, als er seine Hilfe bei der Preisfindung für die Google Search Appliance anbot. »Vielleicht eine Unterhaltung mit deinem PM? Oder eine endgültige Antwort?« Manchmal war ihr Ton noch knapper, wenn sie zum Beispiel darauf bestand, jeden Kandidaten für einen Job mit »Marketing« im Titel zu interviewen. Die Spannung nahm zu und ab mit den Veränderungen des atmosphärischen Drucks im Plex. An dem einen Tag waren Cindy und Jonathan Rivalen und am nächsten die besten Kollegen.
    Meine eigenen Probleme mit Jonathan beschränkten sich auf ein Köcheln und ich hoffte, es dabei zu belassen. Ich ermahnte meine Gruppe, nicht in einer Die-gegen-uns-Mentalität gegenüber der PM-Gruppe zu verharren. Ich gab meine eigenen Sünden zu, dass ich Jonathans Team dämonisiert hatte, und empfahl, dass wir uns auf die Dinge, die zu erledigen waren, und die Hindernisse, die im Weg standen, konzentrierten. Ich sagte meinen Mitarbeitern auch, dass ich als Erstes danach fragen würde, ob sie ein Problem bei der betroffenen Person angesprochen hatten und welche Vorschläge sie für eine Lösung hätten, wenn sie mit einer Beschwerde über das Verhalten eines Kollegen zu mir kämen.
    Diese Regeln galten