Google-Mitarbeiter Nr. 59

allerdings nicht im Produktmanagement. Als Marissa das Gefühl hatte, dass das Marketing zulasten ihrer Google.com-Initiativen zu viel Aufmerksamkeit der GSA zollen würde, ging sie direkt zu Cindy. Im Speziellen meinte sie, dass wir Krishna Bharat für den bald einzuführenden Google Newsservice nicht genügend unterstützten, ein Produkt, an dem sie besonderes Interesse entwickelt hatte. Zur gleichen Zeit hämmerte das GSA-Team täglich auf uns ein, um mehr Vertriebskontakte zu generieren, ungeachtet des relativ kleinen Umsatzes, den die Search Appliance darstellte. Bei dem Versuch, die Bedürfnisse der beiden verschiedenen Produktgruppen auszugleichen, konnte ich keine zufriedenstellen. Ich informierte Cindy, dass ich mich zukünftig stärker auf das Konsumentenmarketing für Google.com konzentrieren würde, um voranzukommen, und ich fing an, darüber nachzudenken, wie ich das tun könnte, ohne Geld für Anzeigen auszugeben.
    Ich konnte aber nicht leugnen, dass Jonathan eine starke und disziplinierte Struktur für das Produktmanagement einführte. Er verstand den faktengetriebenen Entscheidungsprozess unserer Unternehmenslenker und gab uns eine fundierte Anleitung, wie wir Projekte bei ihnen durchbekamen. »Vorstandsmitglieder wollen keine möglichen Ideen hören«, unterstrich er, als wir eine Präsentation vorbereiteten, wie wir mehr User dazu motivieren konnten, die Google-Toolbar herunterzuladen.
    »Sie wollen einfach genau wissen, was wir tun werden und wann wir es tun werden.« Immer wieder schickte er die Folien mit der Forderung nach mehr Fakten zurück, bis sie vollgepackt waren mit Zahlen und Grafiken und eine unausweichliche Schlussfolgerung aufzeigten.
    Ich lernte einiges, indem ich ihm zuhörte. Aber das hielt mich nicht davon ab, meine Bazooka-mäßige Wasserpistole von zu Hause mitzubringen und auf ihn zu halten, als er Cindys Auto wusch.
    Der Zustrom von PMs, APMs und PMMs, die Jonathans Organisationschart füllten, verstärkte die leistungsorientierte Kultur bei Google. Die meisten waren jung. Alle hatten beeindruckende Referenzen. Jonathan stellte sicher, dass alle wussten, wie hoch er die Latte legte, indem er die Lebensläufe von denjenigen zirkulieren ließ, die es nicht geschafft hatten. Er wollte, dass sich seine Mitarbeiter als Elite fühlten und Eric beruhigt war, dass keine Horde von Trotteln einzog. All diese brillanten Neulinge, auf dem Campus eingefangen und in unserer Großbürofarm freigelassen, beeindruckten und verunsicherten mich. Jonathan hatte Recht, schlussfolgerte ich. Die Qualität der Mitarbeiter, zumindest auf dem Papier, war beeindruckend. Ich wusste, mein zweifelhafter Durchschnitt und einfacher Bachelor hätten die Hürde nicht geschafft, wenn ich die überarbeitete Einstellungsanforderung von Google bestehen müsste.
    Ich erinnere mich an ein Produkt-Review-Meeting in dem Büro von Larry und Sergey mit Nikhil Bhatla, einem APM, der so frisch von Stanford kam, dass die Tinte auf seinem Zeugnis noch feucht war. Als das Meeting zu Ende war, blieb ich, um Sergey wegen einer Marketingfrage zu bedrängen, der er auswich. So ein Zeitpunkt war kostbar, weil das der einzige Weg war, Entscheidungen zu bekommen, die nicht wichtig dafür waren, die Seite am Laufen zu halten.
    Als die Gruppe den Raum verließ, stellte ich Sergey meinen Fall vor und erwartete, fünf Minuten von Mann zu Mann zu haben, in denen ich ihn überzeugen könnte. Ich war überrascht, als er über meine Schulter auf Nikhil schaute, der aus Neugierde noch herumlungerte. »Was denkst du über diese Idee?«, fragte Sergey ihn und hörte aufmerksam zu, als Nikhil eine stichhaltige, durchdachte Antwort gab, die genügend Löcher in meine Idee bohrte, um die Royal Albert Hall zu füllen.
    Ich muss gestehen, dass ich nicht glücklich war. Dieser Jungspund ohne jede Erfahrung bei Google urteilte über meinem Vorschlag. Konnte er nicht erkennen, dass er ein Nachwuchsmitarbeiter war und nicht in Hörweite sein sollte? Das hätte bei der guten alten Merc niemals passieren können, wo die Anstandsregeln der Hierarchie sorgfältig beachtet wurden und es ungehörig, undiplomatisch und karrieregefährdend gewesen wäre, einem Manager ungeniert vor einer Top-Führungskraft des Unternehmens zu widersprechen.
    Nachdem ich ein paar Mal schnell um den Plex gegangen war, um mich zu beruhigen, gelangte ich zu der Einsicht, dass Nikhil berechtigte Punkte angesprochen hatte. Ich erkannte auch, dass ich nicht überrascht sein sollte.