Google-Mitarbeiter Nr. 59

auch keine Regatta gewinnen. Mein Ziel war die maximale Anzahl von Zügen in minimaler Zeit, um die am Whiteboard des »Google Ruderklubs«, das an der Wand lehnte, notierte Punktzahl zu überbieten. Den Titel »Bester« in irgendeiner Kategorie zu führen, brachte einem angesichts der Fähigkeiten derer, mit denen man zusammenarbeitete, zusätzliche Beachtung ein.
    Mit meinen 41 Jahren hatte ich eine Menge zu beweisen. Manchmal brauchte ich eine Weile, um einen TLA zu verstehen, den alle anderen zu kennen schienen. 30 Ich äußerte Einwände, die auf der »irrelevanten« Erfahrung basierten, die ich in meiner mehr als 22-jährigen Karriere gesammelt hatte. Ich fuhr einen Kombi, der nach Baby-Feuchttüchern und Baby-Kotze stank. Ich wollte nicht, dass die unreifen Hochschulabsolventen, mit denen ich die Umkleide teilte, dachten, ich würde physisch oder mental abbauen.
    Eines Nachmittags rief mich die Rezeptionistin an.
    »Doug, könntest du bitte mal runterkommen? Sergey bittet dich, seine Tauchausrüstung in den Wagen zu laden. Er sagt, du seist der stärkste Bursche hier.«
    »Klar doch«, antwortete ich. Auf halbem Weg zur Lobby verlangsamte ich meine Schritte und blieb schließlich stehen. Der Firmengründer wollte, dass ich für ihn die Drecksarbeit erledigte. Das konnte kein gutes Zeichen sein, oder? Aber Sergey fand offenbar, dass ich am besten für diese Aufgabe qualifiziert war. Das war ein Pluspunkt, oder? Ich freute mich, ausgewählt worden zu sein, schämte mich aber wegen des Grundes. Hatte ich Anerkennung derartig nötig?
    Googles Besessenheit von Maßstäben zwang mich, Bilanz zu ziehen über meine Fähigkeiten. Was brachte ich ein? Wo waren meine Grenzen? Wie schnitt ich im Vergleich ab? Unsicherheit war ein Spiel, das alle Googler beherrschten, insbesondere im Hinblick auf intellektuelle Unterlegenheit. Abgesehen von einer Handvoll Leute dachten alle, sie würden die Kurve nach unten drücken. Ich begann zu erkennen, wie eng Selbstzweifel mit Ehrgeiz verwoben waren und wie geschickt Google Letzteres aushebelte, um Ersteres aufzublähen – uns zwang, noch härter zu schuften, um nicht nur uns selbst, sondern die Firma als Ganzes voranzubringen.
    Gegen Ende meiner Zeit bei Google fasste ein frisch eingestellter leitender Manager in Worte, was ich schon lange zuvor entdeckt hatte: »Lass uns den Tatsachen ins Gesicht sehen, Doug«, vertraute er mir an. »Google stellt richtig clevere, unsichere Leute ein und übt dann ausreichend Druck aus, damit sich diese Leute nie als erfolgreich betrachten, und wenn sie noch so hart arbeiten. Sieh dir die Kids in meiner Gruppe an, die eine irrwitzige Anzahl von Stunden arbeiten und trotzdem das Gefühl haben, mit den anderen nicht Schritt halten zu können.«
    Ich musste zustimmen, dass die Angst vor Unzulänglichkeit ein nützlicher Hebel ist, um auch noch das letzte bisschen an Produktivität aus hingebungsvollen Mitarbeitern herauszuquetschen. Jeder wollte beweisen, dass er zum Eliteklub der Google-Mitarbeiter gehörte. Der Manager, der diese Theorie artikulierte, war jedoch zu selbstsicher, um dieses Spiel zu spielen. Das war vielleicht der Grund, warum er weniger als ein Jahr bei Google blieb.
    Organisiertes Chaos
    Googles bereitwillige Akzeptanz des »organisierten Chaos« dehnte sich bis auf unseren Arbeitsplatz aus, den man wohlwollend als Unordnung oder weniger wohlwollend als Schweinestall bezeichnen konnte.
    Die Umkleide war mit Duschen und Sauna ausgestattet. Der Duft, den wir hinzufügten: ein beißender Geruch schmutziger Trikots, verschrammter Knieschoner, schlammiger Pucks und kopfloser Hockeyschläger und Griffbandkleber, Deospray, Feinrippunterwäsche und abgestandenes Rasierwasser. Schon bald bot Google einen Handtuchservice an und stellte schwedische Niedrigenergie-Waschmaschinen auf, die für jeden Waschgang eine Woche brauchten – was dem Gestank eine neue Note von ungewaschener Wäsche, verwaisten Sportsocken und stockigem Frottee hinzufügte. Stellen Sie sich eine Computerfreak-Bruderschaft vor, die in einem Versicherungsbüro Hausbesetzerrechte einfordert.
    Der einzige Bereich, in dem Hygiene rigoros aufrechterhalten wurde, war die Technik. Nicht der physische Raum – sie waren alle offenkundig Wolfs­kinder – aber ihre Arbeitsprinzipien.
    Urs bestand darauf, die besten Methoden anzuwenden, die er in größeren Betrieben gesehen hatte, wie Source Control und Compiler-Warnungen. »Wir stellen sicher, dass der Compiler tatsächlich ein