Steve Jobs: Die autorisierte Biografie des Apple-Gründers (German Edition)

entscheiden, was man macht«, sagte er. »Das gilt für Unternehmen, und das gilt für Produkte.«
    Jobs setzte seine Schwerpunktprinzipien sofort nach seiner Rückkehr zu Apple in die Tat um. Als er eines Tages durch die Flure ging, traf er zufällig einen jungen Absolventen der Wharton School, der vorher Amelios Assistent gewesen war. Er erzählte Jobs, dass er dabei sei, seine Arbeit abzuwickeln. »Das trifft sich gut, weil ich nämlich jemanden brauche, der Routinearbeiten übernimmt«, erwiderte Jobs. Seine neue Rolle sei, sich Notizen zu machen, wenn Jobs sich mit Dutzenden von Produktteams bei Apple treffe, sie erklären lasse, woran sie arbeiteten, und eine Rechtfertigung dafür hören wolle, warum sie die Arbeit an ihren Produkten oder Projekten fortsetzen sollten.
    Er stellte auch einen Freund ein, Phil Schiller, der bei Apple gearbeitet hatte, aber jetzt bei der Grafiksoftware-Firma Macromedia war. »Steve bestellte die Teams in den Konferenzraum, der Sitzplätze für 20 Leute bot. Sie rückten mit 30 Leuten an und versuchten PowerPoint-Präsentationen zu zeigen, die Steve nicht sehen wollte«, erinnerte sich Schiller. Als eines der ersten Dinge verbannte Jobs PowerPoint aus dem Produktprüfungsprozess. »Ich hasse es, wenn die Leute mit Folienpräsentationen arbeiten, anstatt zu denken«, erinnerte sich Jobs später. »Die Leute gingen ein Problem an, indem sie eine Präsentation erstellten. Ich wollte, dass sie sich engagierten, sich an einen Tisch setzten und alles haarklein diskutierten und mir nicht einen Stapel Folien zeigten. Leute, die wissen, wovon sie reden, brauchen PowerPoint nicht.«
    Die Produktprüfung zeigte, wie unfokussiert Apple war. Das Unternehmen produzierte am laufenden Band mehrere Versionen eines Produkts, aus einem bürokratischen Impuls heraus und um die Marotten der Händler zufriedenzustellen. »Es war der Wahnsinn«, so Schiller. »Haufenweise Produkte, die meisten davon Mist, fabriziert von Teams voller Illusionen.« Apple hatte ein Dutzend Versionen des Macintosh, jede mit einer anderen verwirrenden Nummer von 1400 bis 9600. »Ich habe mir das drei Wochen lang erklären lassen«, sagte Jobs, »ich bin nicht dahintergekommen.« Schließlich stellte er einfache Fragen, wie zum Beispiel: »Welchen Mac sollte ich meinen Freunden empfehlen?«
    Wenn er keine einfache Antwort erhielt, sortierte er Modelle und Produkte gnadenlos aus. Kurze Zeit später waren 70 Prozent von ihnen Geschichte. »Ihr seid doch kluge Köpfe«, sagte er zu einer Gruppe. »Ihr solltet eure Zeit nicht mit so miserablen Produkten verschwenden.« Viele der Ingenieure waren über seine Ausmisttaktik stocksauer, was zu massiven Entlassungen führte. Jobs meinte aber später, dass die guten, auch einige von denen, deren Projekte eingestellt wurden, es verstanden hätten. »Das Entwicklungsteam ist unglaublich enthusiastisch«, erzählte er bei einem Mitarbeitertreffen im September 1997. »Ich kam aus einer Besprechung mit Leuten, deren Produkte gerade eingestellt worden waren, und sie machten vor Begeisterung Luftsprünge, weil sie endlich begriffen hatten, wo wir eigentlich hinsteuern wollen.«
    Nach ein paar Wochen hatte Jobs endlich genug. »Stop!« rief er während einer großen Produktstrategiebesprechung. »Das ist Wahnsinn.« Er griff nach einem Magic Marker, trottete zu einer Tafel und unterteilte sie mit einer horizontalen und einer vertikalen Linie in ein Diagramm mit vier Feldern. »Wir brauchen das hier«, so Jobs. Über die beiden oberen Felder schrieb er »Endkunde« und »Profi«, die beiden unteren Felder erhielten die Angaben »Desktop« und »Portable«. Ihre Aufgabe sei nun, sagte Jobs, für diese vier Felder jeweils ein tolles Produkt zu entwickeln. »In dem Raum herrschte tiefe Stille«, erinnerte sich Schiller. Mit ebensolcher wurde auch Jobs’ Festlegung der Planung bis zur September-Sitzung des Apple-Board quittiert. »Gil hatte uns bei jeder Sitzung gedrängt, immer mehr Produkte zu genehmigen«, so Wozniak. »Seine konstante Rede war, dass wir mehr Produkte bräuchten. Dann kam Steve und sagte, wir bräuchten weniger. Er zeichnete eine Matrix mit vier Feldern auf und sagte, wir sollten uns genau darauf konzentrieren.« Zunächst machte das Board einen Rückzieher. Das sei ein Risiko, wurde Jobs beschieden. »Ich bekomme das hin«, erwiderte er. Es gab nie eine Abstimmung des Board über die neue Strategie. Jobs hatte das Sagen und er stürmte voran.
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