Management - von den Besten lernen

von General Motors. In diesen 33 Jahren seiner Führung gelang GM eine enorme Expansion und ein kontinuierlicher Ausbau von Marktanteilen. Seine Analysen und sein Verständnis für Probleme der Unternehmensführung, sein Weitblick und sein außergewöhnliches Urteilsvermögen galten und gelten als maßgeblich für den Erfolg, das Wachstum und den Fortschritt von GM in jener Zeit. Von ihm kann man lernen, wie man wirksame Entscheidungen trifft.
    Normalerweise riefen Grundsatzentscheidungen in Sitzungen des Topmanagements von General Motors stets große Diskussionen hervor. In einem konkreten Fall aber war ein Vorschlag so gut vorbereitet, dass jeder im Raum ihn unterstützte. Man ging auch davon aus, dass Sloan ihn stark befürworten würde. Sloan aber sagte: „ Meine Herren, ich sehe, dass wir uns bei dieser Entscheidung alle einig sind. “ Jeder um den Tisch nickte zustimmend. „ Dann schlage ich vor “, setzte Sloan fort, „ dass wir die weitere Diskussion über dieses Thema auf unsere nächste Sitzung vertagen, um uns Zeit zu geben, zu unterschiedlichen Auffassungen zu gelangen und vielleicht etwas Verständnis zu entwickeln, worum es bei dieser Entscheidung wirklich geht. “ 9
    Zu richtigen Entscheidungen gelangen Sie nicht , indem Sie möglichst schnell einen Konsens herbeiführen. Sie gelangen zu richtigen und wirksamen Entscheidungen, indem Sie einen Dissens herbeiführen und nutzen. Genau das tat Alfred P. Sloan – und zwar systematisch. Durch einen ausgetragenen Dissens zu einem Konsens zu gelangen ist eine Grundregel für richtige und wirksame Entscheidungen. Sie brauchen unterschiedliche Sichtweisen, verschiedene Einschätzungen und den damit einhergehenden intensiven Dialog. Das alles bildet die Grundlage für bessere Alternativen und für einen Konsens, der tragfähig genug ist, um Probleme während der Umsetzung aufzufangen.
    Zu wirksamen Entscheidungen gibt es noch wesentlich mehr zu wissen. Wirksame Entscheidungen zu treffen ist eine der zentralen Aufgaben von Führungskräften. Es ist nicht die einzige Aufgabe, sondern es ist eine spezifische Aufgabe, die nur Führungskräfte erfüllen. Oder anders formuliert: Wer Entscheidungen trifft, ist eine Führungskraft.
    Wirksame Führungskräfte verlangen von sich, wirksame und gute Entscheidungen zu treffen. Dazu disziplinieren sie sich, konsequent einem Prozess mit klar definierten Schritten zu folgen: 10
Erkennen und Definieren des Problems.
Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss.
Definieren, was richtig ist.
Alternativen herausarbeiten und Dissens nutzen.
Entscheiden – und die konkrete Umsetzung in die Entscheidung einbauen.
Feedback und systematisches Follow-up.
    1. Erkennen und Definieren des Problems
    Dieser erste Schritt verlangt das konsequente Durchdenken der Frage: Worum geht es hier wirklich? Geht man über diesen Schritt zu schnell hinweg, sind Fehler vorprogrammiert. Es gibt nur einen einzigen Weg, um sicherzustellen, dass man das Problem korrekt definiert hat: Testen Sie die Problemdefinition immer wieder gegen alle verfügbaren Fakten . (In der Stunde mit M. C. Escher kommen wir auf das Thema zurück.)
    In der Definition des Problems ist vor allem auch zu klären, um welchen Typvon Problem es sich handelt: Liegt ein Grundsatzproblem vor oder handelt es sich um einen Einzelfall? Für ein Grundsatzproblem benötigt man eine Grundsatzentscheidung . Es muss eine Regel, ein Prinzip oder eine unternehmenspolitische Leitlinie definiert werden, wie mit diesem Grundsatzproblem künftig verfahren werden soll. Einzelfälle hingegen verlangen einzelne, einmalige Lösungen , eben weil das Problem so vermutlich nie wieder auftreten wird. Da die Tragweite von Grundsatzentscheidungen größer ist als die von Einzelfallproblemen, sind sie entsprechend mit größerer Sorgfalt und höherem Zeiteinsatz zu lösen. Ausnahmeprobleme hingegen kann man pragmatisch und nicht selten improvisiert lösen, wenn sie auftreten. Trifft man diese Unterscheidung zwischen Grundsatzproblem und Einzelfall nicht, wird der Lösungsansatz falsch gewählt – mit entsprechenden Folgen.
    2. Festlegen der Anforderungen, die die Entscheidung erfüllen muss
    Bei diesem zweiten Schritt müssen Sie sich fragen:
Welche Ziele sollen durch die Entscheidung erreicht werden?
Welche Minimalziele müssen mindestens erlangt werden?
Welche Anforderungen müssen erfüllt werden?
Was ist mindestens erforderlich, um dieses Problem zu lösen?
    Es geht also bei der