Als unser Kunde tot umfiel - 25 knifflige Fuehrungsprobleme und ihre nachhaltigen Loesungen

häufig der Weg gewählt, der den geringsten Widerstand verspricht. Logisch: Wenn Sie schon im Vorfeld wissen, dass eine Lösung von den meisten akzeptiert werden wird, gerade weil sie wenig Unannehmlichkeiten bereitet, ist das natürlich komfortabel – keine mühsamen Diskussionen und einfach weiter im Text. Bedauerlicherweise lassen sich so in den seltensten Fällen die besten Lösungen finden.
    „Weggepustet.“ Das Problem ist erkannt und die Lösung gefunden, der Chef steht in den Startlöchern, um Team, Kollegen oder Vorgesetzten den Masterplan zu präsentieren. Kaum legt er los, beginnt der unvermeidliche Widerstandsblues. Eine Zeit lang widersteht der Lösungsfinder dem Chor aus „Keine Ressourcen“ und „Geht bei uns nicht“. Aber sobald sich ernsthafter Widerstand regt, fällt er um wie ein Pin auf der Bowlingbahn. Der Masterplan verschwindet im Giftschrank ... und ward nicht mehr gesehen.
    „Ich mach das schon.“ Ohne Rücksicht auf Verluste schiebt dieser Chef seine Angestellten beiseite. Aus dem Weg, hier komm ich! Und das Problem gehört mir! Ob die Betroffenen mitkommen oder nicht, ist ihm egal. Leider verprellt sich dieser Chef schnell seine Gefolgsleute. Und das kann ziemlich ungemütlich werden, wenn er die Lösungen auch umsetzen will.
Die Lösungsfinder-Methode
    Wenn Sie als Führungskraft vor einem Problem stehen, egal ob es Sie direkt betrifft oder Sie in Ihrer Cheffunktion um Hilfe gebeten werden: Vermeiden Sie es auf alle Fälle, in die „Problemfokusfalle“ zu tappen! Und gehen Sie bei der Lösungsfindung bloß nicht den Weg des geringsten Widerstandes, indem Sie sich automatisch für die einfachere Lösung entscheiden! Denn der kleinste gemeinsame Nenner ist häufig die schlechteste Lösung für alle Beteiligten. Daher gilt bei kniffligen Problemen: Erst einmal den Kopf freimachen für die Lösungsfindung. Wie das genau geht, lesen Sie in Kapitel 18. Um gute Lösungen zu finden, hat sich für uns folgender Ablauf bewährt:
Das Problem greifbar machen. Schreiben Sie sich in einem Satz auf, was das Problem ist. Zum Beispiel: Unsere Kundenzufriedenheit liegt bei 65 Prozent. Dabei belassen Sie es erst einmal. Keine Mindmaps oder Fischgräten, die mögliche Verantwortliche oder Ursachen aufzählen. Das macht jetzt noch keinen Sinn.
Das Ziel benennen. Zum Beispiel: Unsere Kundenzufriedenheit beträgt 85 Prozent.
Vorteile herausarbeiten: Stellen Sie je nach Situation sich oder allen Beteiligten die Frage: Wenn wir 85 Prozent Kundenzufriedenheit haben – was ist dann für mich anders? Diese Vorstellung muss jeder für sich, individuell, entwickeln. Der Sinn dahinter ist, das Ziel für jeden Einzelnen attraktiv zu machen. So sind alle Teammitglieder bereit, auch Unbill in Kauf zu nehmen – wenn sie wissen, wofür sie es tun.
    Stellen Sie sich jetzt die Frage: Was müssen wir machen, damit das funktioniert? Aber Achtung: Hier ist die Gefahr, in die Vorwurfsfalle abzugleiten, groß. Formulieren Sie zukunftsorientiert! Statt: „Wir lassen Kundenanfragen nicht mehr liegen“, schreiben Sie lieber positiv, was Sie vorhaben: „Kunden erhalten von uns innerhalb von 24 Stunden eine Rückmeldung. Auch wenn wir die Antwort noch nicht parat haben, melden wir uns mit einem Zwischenbescheid.“ Um hier die Knackpunkte zu finden, kann es hilfreich sein, die „So-tun-als-ob-Variante“ zu verwenden. Bei unserem Beispiel würde das so aussehen: Wie sieht der Umgang mit den Kunden ganz konkret aus? Je nach Situation erstellen Sie eine Liste oder lassen sie von den Beteiligten anfertigen. Falls Sie tatsächlich überhaupt keine Idee haben, was Sie machen können, funktionieren zwei Varianten: Erstens: Wer hat ein ähnliches Problem und wie wird es gelöst? Falls Sie nicht wissen, wie diese Personen das gemacht haben – rufen Sie das Unternehmen doch einfach an! Sie werden erstaunt sein, wie häufig Sie eine Antwort bekommen – schließlich ist jeder auf die eigene Lösung stolz. Zweitens: Wen kenne ich, der mir bei der Lösungsfindung helfen könnte? Vielleicht gibt es jemanden in Ihrem Bekanntenkreis oder unter Ihren Kollegen, der jede noch so harte Nuss knackt? Fragen Sie ruhig einmal nach.
    Beziehen Sie die Umwelt in Ihre Überlegungen mit ein. Stellen Sie sich dazu die Frage: „Wer würde die Veränderung woran bemerken?“ In unserem Beispiel könnte die Antwort darauf so lauten: „Der Vertrieb würde weniger Beschwerden und mehr Anfragen bekommen.“ Indem Sie die Frage beantworten, schlagen