Als unser Kunde tot umfiel - 25 knifflige Fuehrungsprobleme und ihre nachhaltigen Loesungen

sich krankmeldet und ich ohne Ersatz dastehe?
    H: Da habe ich aber auch schon die kuriosesten Sachen erlebt. Von Auf-den-Tisch-Hauen und Ansagen nach dem Motto „So, jetzt Schwamm drüber, geben Sie sich die Hand“ bis zum erzwungenen Seelenstriptease. Dass das meist nicht funktioniert, fördert die Bereitschaft, es noch einmal zu versuchen, nicht wirklich. Chefs lassen sich auch schnell in die Position des Schiedsrichters drängen. Dass manche Mitarbeiter sie da ganz kaltblütig manipulieren, merken sie gar nicht und lassen sich vor den Karren spannen.
    P: Stimmt. Manchmal schlägt die Nummer ja auch ins Gegenteil um – da wird aus jeder Mücke ein Elefant gemacht und ich rutsche als Mitarbeiter von einem Stuhlkreis in den nächsten und muss ständig erklären, wie es mir in der Situation geht. Was auch kein Vergnügen ist.
    H: Dabei ist es ja eigentlich gar nicht so schwer. Meistens hält uns ja nur die Angst, was passieren könnte, davon ab, den Konflikt zu klären. Egal ob es um Teamkonflikte geht oder um Konflikte , in denen wir persönlich betroffen sind.
    P : Finde ich aber auch nachvollziehbar. Schließlich kann es ja immer noch viel schlimmer werden. Was, wenn ich als Chef eine Angelegenheit ans Tageslicht zerre und der ganze Laden fliegt mir erst einmal um die Ohren? Oder ich werde plötzlich mit einer Situation konfrontiert, die ich mir in meinen kühnsten Träumen so nicht ausgemalt hätte? Ich werde nie vergessen, wie ich einmal eine Teamaussprache in Griechenland hatte – und plötzlich sagt eine Mitarbeiterin zu ihrer Kollegin: „Du, ich wollte dir schon lange was sagen – ich schlafe mit deinem Mann!“ Der Tag war gelaufen.
    H: Horror. Meistens sind Konflikte ja unangenehm. Anstatt den Konflikt zu bereinigen, meiden viele Mitarbeiter und auch Führungskräfte die Auseinandersetzung. Manche Menschen fürchten, dass sie die Beziehung dauerhaft belasten, wenn sie ein Thema ansprechen. Häufig rechtfertigen sie sich damit, dass es ja eigentlich gar nicht so schlimm ist, nur um sich bei nächstbester Gelegenheit über genau diese Sache wieder aufzuregen.
    P: Stimmt. Und gerade bei mehreren Beteiligten versagen die klassischen Werkzeuge und häufig endet der Konflikt damit, dass einer oder mehrere Kontrahenten das Unternehmen verlassen. Ärgerlich und teuer, denn meist gehen damit Know-how-Verlust und Zeitaufwand für Neubesetzungen einher.
    H: Was ich gelernt habe, ist, dass man in dem Moment, wo ein Konflikt die tägliche Arbeit behindert, handeln muss. Denn eines ist sicher: Wenn man nicht handelt, gibt’s irgendwann einen richtigen Knall. Und der ist dann nicht mehr so leicht zu beherrschen. Doch wenn man weiß, wie es geht, ist es eigentlich gar nicht so schwierig. Aber man muss sich natürlich erst einmal trauen.
Houston, wir haben ein Problem – Klassische Fehler in Konfliktsituationen
    Eigentlich sind Konflikte der ganz normale Alltag im Beruf und Privatleben. Wie Sie aus alltäglichen Konflikten im Unternehmen zähe Stellungskriege, Guerillakämpfe und Blitzkriege hochdampfen, lesen Sie im Folgenden:
    „Wir sind neutral.“ Egal wie heiß es hergeht, der Chef hält sich heraus. Von den Mitarbeitern um Klärung gebeten, erklärt er, dass ja alle erwachsen seien und das bitteschön untereinander ausmachen sollen. Es gibt sicher Situationen, in denen das ausreicht, leider ist das bei echten Konflikten nicht der Fall. Im Gegenteil. Sie können sicher sein, dass als Nächstes Verbündete gesucht werden, um es der Gegenpartei einmal ordentlich zu zeigen. Und als Chef sind Sie dafür verantwortlich, dass es rund läuft. Peinlich, oder?
    „Das war jetzt echt nicht ok, du.“ Sie haben gelernt, dass Sie allen Menschen erklären müssen, wie es Ihnen mit der Situation geht, und dass Konflikte rechtzeitig angegangen werden müssen. Und danach handeln Sie auch konsequent. Also wird jede noch so geringe Unstimmigkeit gnadenlos in einem Stuhlkreis zu Tode diskutiert. Bis sich alle wieder liebhaben. Ein sicherer Weg, das Thema ad absurdum zu führen und für immer konstruktive Kritik zu töten. Aber Hauptsache, Sie sind relaxt, oder?
    „I’m a lonesome cowboy.“ Egal ob die Konfliktparteien schon die Messer wetzen oder Ihnen die Kontrolle gerade zu entgleiten droht – Sie brauchen keine Hilfe. Man stelle sich vor, die Unternehmensleitung würde erfahren, dass Sie nicht Chef genug sind, diese Lappalie, die hier seit 25 Jahren in der von Ihnen neu übernommenen Abteilung schwelt, unter Kontrolle zu