1.000 Euro für jeden

Instandhaltung wichtiger Maschinen und verbesserten auch
die Lohnsituation.
    Unterm
Strich brachten die Maßnahmen ein eindrucksvolles Ergebnis: Der Ausschussanteil
an der Gesamtproduktion sank von 29 auf neun Prozent. Die Produktivität dagegen
stieg um mehr als 32 Prozent.
    Arbeit – ein
Erfolgserlebnis weit
über die Bezahlung hinaus
    Aus Sicht
der Unternehmer war eine Veränderung der Arbeitsstrukturen unumgänglich. Der
wachsende Widerstand gegen die Monotonie der täglichen Arbeit äußerte sich
neben Streiks und Sabotageakten auch in hohen Kündigungsraten, Krankentagen,
unentschuldigtem Fernbleiben (in der Automobilindustrie hatten sich die
Fehlzeiten im vorausgegangenen Jahrzehnt verdoppelt) und höheren Fehlerquoten.
Auf einmal wurden Unternehmer zu Verfechtern einer »Humanisierung der
Arbeitswelt« – mit dem eigentlichen Anliegen, die Produktivität zu
steigern. Sie erkannten: Wer sich wohl fühlt, leistet mehr.
    Man
begann, sich mit den Theorien des amerikanischen Verhaltensforschers Abraham
Maslow zu beschäftigen, der bereits in den 1950er Jahren versucht hatte, die
Bedürfnisse des Menschen in einer Skala zu erfassen: der »Bedürfnispyramide«.
Ihr zufolge bauen die menschlichen Bedürfnisse stufenweise aufeinander auf:
Zuerst geht es um körperliche Bedürfnisse (Essen, Kleidung, Wohnung oder
Gesundheit), dann braucht man Sicherheit (des Einkommens, des Arbeitsplatzes, im Alter oder
bei Krankheit), als Drittes sucht man soziale Kontakte (mit KollegInnen oder durch Mitsprache), als Viertes
folgt das Bedürfnis nach Anerkennung (durch KollegInnen oder Vorgesetzte in der
Öffentlichkeit), und erst wenn alle diese Bedürfnisse befriedigt sind, wird die Selbstverwirklichung wichtig (durch interessante
Arbeit, wachsende Kenntnisse oder Verantwortung).
    Die
Konsequenz aus Maslows Skala: Da der wachsende Wohlstand zu einer Befriedigung
der ersten beiden Grundbedürfnisse (körperliche Versorgung und Sicherheit)
geführt hatte, ging es bei der Arbeit nunmehr vorrangig um soziale Kontakte,
Anerkennung oder gar Selbstverwirklichung. Das stand in krassem Gegensatz zu
den Arbeitsbedingungen am Fließband, die nach Taylor nicht nur das Denken,
sondern auch jede Art von Kollegialität ausschließen sollten.
    Heute,
vierzig Jahre später, kann man sich nur schwerlich vorstellen, welch komplexe
Diskussionen die Frage nach der Ausgestaltung der Arbeitswelt nach sich zog.
Wochenlang debattierten Fachleute unterschiedlichster Couleur in den
Wirtschaftsteilen und Feuilletons renommierter Medien. 1973 reisten Vertreter
von über 200 Unternehmen aus den ganzen USA zu einer Konferenz nach Chicago;
das amerikanische Ministerium für Erziehung und Gesundheit (HEW) gab eine
Studie in Auftrag, die ergab, dass nur 43 Prozent aller Angestellten, nur
24 Prozent der Arbeiter und sogar nur 16 Prozent der ungelernten
Arbeiter ihren Beruf noch einmal wählen würden. Schuld an dieser
weitverbreiteten Arbeitsunlust sei, so die Verfasser der HEW-Studie, der
»Taylorismus«. Vor allem jüngere Arbeiter, mit besserer Schulausbildung als
ihre älteren Kollegen, waren von der Fließbandarbeit unterfordert und
gelangweilt, erlebten sie als entwürdigenden Drill. Sie fühlen sich laut
HEW-Studie in ihrem »Selbstwertgefühl missachtet«.
    Die
HEW-Studie bestätigte Maslow: Mehr als 1500 Beschäftigte aus verschiedenen
Industriezweigen sollten 25 Kriterien zur Beurteilung ihres Arbeitsplatzes nach
Wichtigkeit sortieren. Das Ergebnis der Befragung: An der Spitze der Rangliste
stand »interessante Arbeit«; auf den Plätzen folgten »genügend Unterstützung«,
mehr »Information« und »Selbständigkeit bei der Arbeit«. »Gute Bezahlung«
rangierte erst an fünfter, »Schutz vor Entlassung« an siebter Stelle.
    Das
Umfrageergebnis zeigte, dass der überwiegende Teil der ArbeitnehmerInnen ein
ausgeprägtes Bedürfnis nach einer Tätigkeit hatte, die über die Bezahlung
hinaus ein Erfolgserlebnis bietet – das Gefühl, in eigener Verantwortung
»etwas zu produzieren, das auch für andere von Wert ist« und das zugleich zu
höherem Ansehen innerhalb der Gesellschaft verhilft.
    Freiraum, um schöpferisch
tätig zu werden
    Diesen Satz
kennen wir aus der Pädagogik und der Psychologie, ja aus der ganzen
menschlichen und individuellen Entwicklungsgeschichte. Spät erst und nur
vereinzelt ist er auch zur Krisenbewältigung und Produktivitätssteigerung in
die Unternehmen eingezogen.
    Der
schwedische Autokonzern Volvo ging, öffentlich