1.000 Euro für jeden

vielbeachtet, genau diesen Weg.
1974 verkündete die Konzernleitung, dass man die Fließbandfertigung zugunsten
eines völlig neuartigen Systems aufgebe – der Gruppenarbeit –, und
ließ sich die Idee in vierzig Ländern schützen, um sich dadurch einen erhofften
Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu bewahren. Eine Maßnahme des
Konzerns, zu der er fast gezwungen war, denn aus einer jährlichen Fluktuation
der Mitarbeiter von 43 Prozent und einer Abwesenheitsquote von
17 Prozent waren ihm hohe Kosten erwachsen. Dazu musste er permanent mit
einem Personalüberhang von einem Siebtel der Belegschaft arbeiten, um die
Produktion sicherzustellen. Hinzu kamen Streiks, hoher Ausschuss und Verluste
durch Sabotage.
    Die
neuen Maßnahmen waren denkbar simpel. Anstatt auf linear angeordneten monotonen
Fließbänder wurden die Arbeitsprozesse in sinnvolle Werkstatteinheiten
aufgeteilt. Jeweils fünfzehn bis zwanzig Arbeiter bildeten eine
Werkstatteinheit, die eigenverantwortlich zusammengehörige Arbeitseinheiten
erledigte. Dabei mussten und konnten sie selbst entscheiden, wie die Arbeit
idealerweise organisiert wird.
    Innerhalb
der Gruppe wurden die Arbeitsplätze gewechselt. Ideen wie »Job Rotation«, »Job
Enlargement« und »Job Enrichment« hielten Einzug in die Arbeitswelt, zu
Deutsch: Die Belegschaft entschied selbst, wer was macht, und konnte sich bei
bestimmten Aufgaben abwechseln; man konnte stupide Aufgabenbereiche mit
anspruchsvolleren zusammenlegen und dadurch die Arbeit interessanter gestalten;
und die Arbeiter wie Arbeiterinnen übernahmen dabei die Verantwortung für ihre
Ergebnisse. Kurz: Die Gruppe bestimmt bis zum gewissen Maß alleine, wann, wie
und in welcher Reihenfolge sie Aufträge bearbeitet. Produktivität und
Arbeitszufriedenheiten wuchsen, und Volvo galt lange als Vorbild.
    Ende
der 1980er Jahre geriet die europäische Automobilindustrie erneut in die Krise.
Japanische Konzerne boten technisch höherwertige Fahrzeuge zu niedrigeren
Preisen an. Zwei amerikanische Wissenschaftler, Daniel T. Jones und James
Womack vom Massachusetts Institute of Technology MIT, kamen dem Geheimnis des
»Toyota-Produktionssystems« auf die Spur, das diese nicht lange hüten konnten,
weil es bald darauf als »Lean Management« Einzug in die gängige
Betriebswirtschaft hielt: Dabei werden vor allem die Eigenverantwortung und die
Mitspracherechte der MitarbeiterInnen enorm gestärkt, dagegen die Hierarchien
verflacht und die Kommunikation verbessert.
    Das
wirklich Neue allerdings war, dass in den Toyota-Werken jeder einzelne
Mitarbeiter jederzeit die Möglichkeit hatte, nach der Entdeckung eines Fehlers
den gesamten Betriebsablauf zu stoppen, und dafür sogar noch belohnt wurde. Was
in der Fließbandfertigung unvorstellbar war, ist im Lean Management Teil des
Erfolges. Dahinter steckt die Erfahrung, dass die Belegschaft selbst am besten
einen Fehler erkennt. Während in autoritären Systemen jeder aus Angst vor
Sanktionen versucht ist, einen Fehler zu vertuschen, wird im Lean Management das
Mitdenken der MitarbeiterInnen belohnt. Die Idee: Fehler sind nicht Fehler des
Einzelnen, sondern Fehler im System. Diese Art von »Fehlerkultur« führt zu
einem ständigen Verbesserungsprozess, in dem die gesamte Belegschaft ständig
die Produktionsabläufe optimiert. Heute wird das »Lean Management« oder
»Kaizen« (jap. »Veränderung zum Besseren«) in fast allen Betrieben praktiziert.
    Wirtschaftsdemokratie –
vertrauensbasierte Firmenkultur
    Im frühen
21. Jahrhundert geht es nicht mehr um die Auslotung optimaler
Fließbandgeschwindigkeit, sondern um die Erprobung ganz anderer
Führungsmodelle. Ricardo Semler, Geschäftsführer und Mehrheitseigner des
brasilianischen Maschinenbau-Unternehmens Semco, ist wohl einer der
bekanntesten Unternehmer, die ihren Erfolg dem Prinzip Vertrauen verdanken. Was
bei Semco passiert, widerspricht allem, an was Manager glauben. Die 3000
Mitarbeiter wählen ihre Vorgesetzten, bestimmen ihre eigenen Arbeitszeiten und
Gehälter. Es gibt keine Geschäftspläne, keine Personalabteilung, fast keine
Hierarchie. Alle Gewinne werden per Abstimmung aufgeteilt, die Gehälter und
sämtliche Geschäftsbücher sind für alle einsehbar, die E-Mails dafür strikt
privat, und wie viel Geld die Mitarbeiter für Geschäftsreisen oder ihre
Computer ausgeben, ist ihnen selbst überlassen.
    Was für
heutige Personalchefs wie ein anarchischer Alptraum klingen mag, ist in
Wirklichkeit eine