Anleitung zur Selbstorganisation

im Kontext des Gesamtsystems reflektiert, wie die Abbildung zeigt. Das Gesamtsystem ist immer dasselbe, die Aufmerksamkeit richtet sich in diesem Arbeitsschritt aber wie ein Scheinwerfer nur auf das Unternehmen.
    Aus Sicht der Unternehmenspolitik gibt es für das Unternehmen drei Schlüsselfragen, die für
jedes
Unternehmen gleichermaßen wichtig sind, und – wie ich meine – auch allgemeingültig beantwortet werden können. Weiterführende Fragen müssen die Besonderheiten des Einzelfalles berücksichtigen.
    Die allen Unternehmen gemeinsamen Schlüsselfragen sind:
Was soll der Zweck des Unternehmens sein?
Was soll die Mission des Unternehmens sein?
Wo muss das Unternehmen Leistung erbringen?
    Die Antworten auf diese drei Fragen haben die
größte
Lenkungswirkung auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Es sind die stärksten und komplexitätsreichsten
Master Controls
, wenn sie richtig »eingestellt« sind. Im umgekehrten Fall, wenn die »Schalter« falsch gelegt sind, haben sie die schlimmste Wirkung. Hier liegt das Zentrum dergroßen, umfassenden, das Ganze bestimmenden Feedback-Regulatoren – wenn man so will, der im System wirkenden Naturgesetze.
    Die breit diskutierten Ethik-Probleme der letzten Jahre haben in diesen drei Fragen ihren Ursprung und sie können nur hier gelöst werden. Hier sind auch die Irrtümer der Corporate Governance entstanden, die Fehlsteuerungen durch den Shareholder-Value, die Exzesse der Manager-Einkommen, die falschen Kompromisse des Stakeholder-Ansatzes mit dem Wiedererstehen der potenziellen Fluchtwege des Managements aus der Verantwortung, das Wiederaufbrechen sozialer Gräben. Und hier ist – falls es zu Verwerfungen im Finanzsystem, und, was aufgrund von jahrelanger Fehlsteuerung möglich und hochwahrscheinlich ist, zu einer Krise im Wirtschaftssystem kommt – auch deren Ursache.
    Zweck des Unternehmens
    Am Unternehmenszweck entscheidet sich in jeder Hinsicht, wie das System »Unternehmen« gestaltet werden und funktionieren muss. Wir arbeiten hier manageriell und inhaltlich ausschließlich auf System-Ebene. Die zentrale kybernetische Bedeutung des Unternehmenszwecks wird anhand von Fehlern, die hier gemacht werden, am besten deutlich.
    Was heute Corporate Governance heißt, ist an der Weggabelung »Zweck« in die falsche Richtung gegangen, nämlich zum Shareholder statt zum
Kunden.
Damit waren Segel und Ruder falsch gestellt. Der Wind des Zeitgeistes hat die Illusion geschaffen, man sei auf richtigem Kurs. Als man den Irrweg erkannte, ist man einem zweiten falschen Wegweiser gefolgt, nämlich dem Stakeholder-Ansatz.
    Acht von zehn Top-Managern war das von Anfang an klar. Statt ihre Zeit auf das Geschäft zu konzentrieren, mussten sie sich nun auf einen Spagat vorbereiten. Wie mir einer der herausragendsten CEOs in einem Gespräch sagte: »
Am Morgen muss ich gegenüber der Financial Community und den Medien das sagen, was die hören wollen – und am Nachmittag muss ich in der Firma dafür zu sorgen, dass man das Gegenteil davon tut, ohne dass die Finanzwelt es merkt…«
    Die Besten sieht man nicht
    Die Shareholder-Brille hat blind gemacht für die überwältigende Zahl der Unternehmen, die immer schon gut funktionierten und auch in der Ära der Wallstreet-Skandale von ihren Prinzipien nicht abrückten. Im Blick und Denken der Corporate Governance-Diskussion standen und stehen ausschließlich die börsennotierten Großkonzerne – eine relativ kleine Zahl von Unternehmen. Mehr als 90 Prozent aller Firmen weltweit sind aber nicht an der Börse. Heutige Corporate Governance und die inzwischen entstandenen Governance Codes sind für sie schlicht irrelevant.
    Im Grunde hat man sich von ein paar Wallstreet-Skandalen und einer verschwindenden Minderheit von geldgierigen Egozentrikern und Wirtschaftskriminellen für ein Jahrzehnt lang in die falsche Richtung führen lassen. Dazu kommt, dass seitens einer bestimmten ökonomischen Theorie ein Problem maßlos überbewertet wird, das täglich in allen Ländern millionenfach völlig problemlos gelöst wird, nämlich das sogenannte
Principal-Agent-Problem –
das heißt, die Frage, wie man als Eigentümer die im Auftrag handelnden Personen so steuert und überwacht, dass man nicht systematisch betrogen wird. Im Elfenbeinturm des ökonomischen Theoretisierens mag das ein Problem sein. Für die Praxis richtiger Unternehmensführung können wir auf mehrere Tausend Jahre Erfahrung zurückgreifen. 1 Professionelle Management- und