Anleitung zur Selbstorganisation

Sachkenntnisse vorausgesetzt, funktioniert die Unternehmensaufsicht so, dass es keiner sophistizierten Finanzkonstruktionen bedarf, die sich ausnahmslos als Schönwetter-Modelle erweisen.
    Die wahren Perlen der Unternehmenslandschaft blieben gewissermaßen unentdeckt und unbeachtet 2 – was diesen übrigens recht gelegen kommt, weil sie keinen Wert auf Finanz-Publicity legen. Bekannt sollen ihre Produkte sein, hingegen gehen in ihrer Sicht ihre Firmeninternas, Eigentumsverhältnisse, Finanzen usw. niemanden etwas an. Sie denken gar nicht daran, bei Road-Shows den Konkurrenten ihre Strategie zu präsentieren.
    Die Einäugigkeit des Shareholder-Blicks konnte echte Performer, die nicht im Börsenlicht stehen, gar nicht wahrnehmen, und im Medienlärmder Corporate Governance-Diskussion waren die leisen Töne der wahren Goldgruben unhörbar. In den MBA-Programmen kommt die wirklich funktionierende Wirtschaft nicht vor.
    Hier spreche ich nicht vom Mittelstand, der als vermeintlicher Gegenpol zu den börsennotierten Konzernen reflexartig und häufig spöttisch von oben herab genannt wird, sondern von einer ganz anderen Kategorie höchst erfolgreicher Unternehmen, darunter viele Weltmarkt-Führer. Um klarzumachen, was ich meine, habe ich für diese einen neuen Begriff geprägt, nämlich das
Unternehmerisch geführte Unternehmen
– das UMU, wie man es abkürzen kann, um nicht in die Kategorie der KMU, der Klein- und Mittelunternehmen zu fallen. Es geht bei diesem Unternehmenstyp nämlich nicht um die Größe, sondern um die Art der Führung.
    Beispiele sagen mehr als Worte. Im deutschsprachigen Raum, je nachdem wie man rechnet, der zweit- oder drittgrößte Wirtschaftsraum der Welt – und in Wahrheit der stärkste – sind es Firmen wie Boehringer Ingelheim, Würth, Dr. Oetker, Stihl, die Claas-Gruppe, Otto Hamburg, Bertelsmann, Braun Melsungen, Ina Kugelfischer, ZF, Aldi, Lidl, REWE, Bosch, Porsche, BMW, Springer, Hilti, Patek Philippe, Migros, Coop, Logitech, Liebherr, Maxon, EmsChemie, Kaba, Swarovski, Red Bull, Plansee, Spar, Doppelmayr, Miba, Blum, Raiffeisen, Zumtobel und viele andere mehr, die ich aus Platzgründen hier leider unerwähnt lassen muss.
    Wie man sieht, ist unternehmerische Führung möglich und erfolgreich, ganz unabhängig von Branche, Größe, Finanzierungsform, Eigentumsverhältnissen und auch unabhängig davon, ob ein Unternehmen an der Börse notiert oder nicht. Gerade bezüglich des letzten Punktes wird regelmäßig behauptet, Börsenunternehmen könnten gar nicht anders, als nach Shareholder-Prinzip zu operieren. Das ist unwahr, wie man sehen kann.
    Auch in anderen Ländern und Wirtschaftsräumen gibt es diesen Unternehmenstyp, und praktisch überall sind diese Unternehmen auf ihren Gebieten am erfolgreichsten. Sie erwirtschaften den Hauptteil des Sozialproduktes und stellen den größten Anteil an Arbeitsplätzen. Von ihnen hätte Corporate Governance zu lernen, nicht umgekehrt.
    Nur
ein
richtiger Zweck: Customer-Value
    Der Zweck des Unternehmens muss klar, und er muss richtig sein. Die herkömmliche Corporate Governance hat den Zweck teils unklar, vor allem aber falsch gesetzt. Der Zweck definiert die Relevanz von Ereignissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Nur ein klarer Unternehmenszweck ermöglicht eine richtige Umweltanalyse, andernfalls weiß man nicht, wonach man suchen und worauf man achten soll. Der Zweck bestimmt, was gemanagt werden soll und wie. Wer den falschen Zweck hat, hat das falsche Programm geladen und wird zwingend zu falschen Ergebnissen kommen. Hingegen macht der richtige und klare Zweck alles leicht, selbst bei höchster Komplexität. Der Unternehmenszweck definiert, was die relevanten Feedbacks für die Master Controls auf allen Ebenen sind. Dadurch erst wird entscheidbar, was als Information und Miss-Information, Daten und Datenmüll zu betrachten ist und was im Unternehmen sich wohin selbst organisieren kann und soll. Der Unternehmenszweck definiert, was richtige Ergebnisse sind und was nicht.
    Klarheit über den Zweck des Unternehmens zu schaffen, diesen nach innen und außen zu vermitteln, zu begründen und zu erklären, ist eine erstrangige, vielleicht überhaupt die wichtigste Aufgabe des Top-Managements. Eine seiner schwierigsten Aufgaben wird es in diesem Zusammenhang sein, die Shareholder davon zu überzeugen, dass sie sich selbst schädigen, wenn sie das Management auf den Zweck des Shareholder-Values festlegen. Was den Aktionären ihrer Absicht nach