Apple - Die Geburt eines Kults

unbekannten Rhythmus wenig. Mit Erfahrung steht man auf der sicheren, aber häufig auch auf der falschen Seite.
    Nach langwieriger Suche verkündete der Verwaltungsrat von Apple, John Sculley würde der neue Vorstandsvorsitzende des Unternehmens werden. Im Silicon Valley war Sculley ein Unbekannter, was kaum überraschend war, denn er hatte seine gesamte Laufbahn bei Pepsi-Cola verbracht, wo er zuletzt die Softdrink-Sparte PepsiCo geleitet hatte. Sculleys Ankunft in Cupertino wurde mit der abschätzigen Bemerkung kommentiert, Apple (und Jobs) „brauchten eine erwachsene Aufsichtsperson“. Das ist aber das allerletzte, was einzigartige, wunderbare Gründer brauchen. Diese seltene Sorte Mensch mag Hilfe benötigen, sicherlich tut ihr Unterstützung gut und es mag eine Menge Dinge geben, die ihr neu oder fremd sind. Aber das Erscheinen eines Chefs, vor allem wenn er wenig Erfahrung mit Technologie und der rauen Ungeschliffenheit eines Unternehmens im Entwicklungsstadium hat – endet fast immer in einer Misere.
    Sculley wurde bei Apple begrüßt wie ein Erzengel, und eine Zeit lang konnte er gar nichts falsch machen. Er und Jobs wurden mit der Aussage zitiert, sie könnten einer des anderen Sätze zu Ende sprechen. Im Nachhinein sagt es sich leicht, es sei fast unmöglich gewesen, dass ein Mann wie Sculley, der in den Grenzen eines etablierten Unternehmens von der Ostküste groß geworden war, das Softdrinks und Snacks verkauft, in einer Branche gedeiht, in der sich die Lebenszyklen von Produkten in Quartalen oder gar Monaten bemessen und in der die Unterwerfung unter Konventionen den Beginn des Totengeläuts markiert. Leichter lernt ein Gründer – vor allem, wenn er von Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen umgeben ist – etwas über Management, als ein Manager von einem Großunternehmen die Feinheiten und Komplexitäten einer vollkommen neuen Branche lernt – vor allem, wenn es dabei um ein Technologieunternehmen geht.
    Innerhalb von weniger als zwei Jahren wurde aus allzu großer Vertraulichkeit Verachtung – eine Situation, die noch durch die Tatsache verkompliziert wurde, dass Jobs in der Zeit, in der Sculley den Titel des Vorstandsvorsitzenden trug, der Vorsitzende des Unternehmens war. Es kam zu Meinungsverschiedenheiten. Gehässige Bemerkungen hinter dem Rücken und üble Nachrede waren an der Tagesordnung und die Uneinigkeit wurde so belastend, dass Sculley 1987 derart verärgert, verstimmt, aufgebracht und verdrossen über Jobs war, dass er dessen Entlassung aus dem Unternehmen organisierte. Sculleys Amtszeit bei Apple dauerte bis 1993 und während eines Teils dieser Zeit waren die Kritiken von außen – zumindest diejenigen, die von Wall-Street-Analysten stammten – positiv.
    In dem Jahrzehnt, das Sculley bei Apple verbrachte, stieg der Umsatz von weniger als einer Milliarde Dollar im Jahr auf mehr als acht Milliarden Dollar im Jahr. Oberflächlich betrachtet sieht das nach einer wundervollen Erfolgsbilanz aus. Aber die Wirklichkeit sah ganz anders aus. Sculley profitierte nämlich von einer mächtigen Kraft – der gewaltigen Nachfrage nach Personal Computern. Ein derartiges Marktwachstum verschleiert allerlei Defizite, und erst wenn die Veränderungsrate langsamer wird oder die Konjunktur zurückgeht, werden die wahren Risse sichtbar.
    Während Sculleys Zeit bei Apple wurde das Unternehmen von IBMs schierer Größe in die Knie gezwungen und anschließend von den listigen Manövern des Waffenhändlers der Branche – Microsoft –, der das Betriebssystem, das er an IBM lizenziert hatte, jedem zur Verfügung stellte, der es haben wollte. Dies führte zur starken Vermehrung der sogenannten IBM-kompatiblen Computer – manche wurden von Start-up-Unternehmen wie Compaq hergestellt, andere von etablierten Unternehmen wie DEC, wieder andere von kostenbewussten taiwanischen Unternehmen wie Acer. Diese Geräte hatten zwei Eigenschaften gemeinsam: Die Hardware basierte auf Mikroprozessoren von Intel und das Betriebssystem wurde von Microsoft geliefert. Apple setzte indes auf Chips von Motorola (und später von IBM) und musste sich sehr anstrengen, um Programmierer davon zu überzeugen, Software für den Macintosh zu schreiben, dessen Marktanteil im Laufe der Jahre geschwunden war. Apple kämpfte mit schwachen Verbündeten an zwei Fronten: einerseits gegen das gigantische Budget von Intel – in einer Branche, in der Ingenieurtechnik und Kapital viel zählen – und andererseits gegen die Legionen von