Bossing - wenn der Chef mobbt

Unternehmenskultur wird für den Kunden spürbar – eher früher als später. Und den Mitarbeitern merkt man an, ob sie ihre Arbeit gern verrichten.

    Wie würden Sie eine Bossing fördernde, gar fordernde Unternehmenskultur beschreiben?
    Problematisch ist es immer, wenn Führungskräfte von vornherein mit viel zu ambitionierten Zielen und großem Druck umgehen müssen. Die exorbitanten, häufig unrealistischen und hochriskanten Renditevorstellungen (25 und mehr Prozent) erzeugen einen unglaublichen Druck. Die Führungskräfte können diesen oft nicht abfedern, dies schlägt sich auf die Mitarbeiter nieder. Gleichzeitig wird natürlich in solchen Organisationen Angst und Schrecken verbreitet. Man glaubt, die Vorgaben mit unfairen Praktiken wie Bossing erfüllen zu können. Das Gegenteil ist der Fall: Es gibt zwar manchmal ein kurzes Strohfeuer im Sinne eines gestiegenen Shareholder Values. Aber danach verflüchtigen sich viele wichtige Kompetenzen wie Stressbewältigung, Kreativität oder Motivation. Bossing wird prinzipiell auch in Unternehmen begünstigt, die Wertvorstellungen verfolgen wie Powerplay ist wichtiger als Fairplay oder Oben sticht Unten. Man positioniert sich nicht mit Argumenten, man berät sich nicht. Stattdessen hat der Höherstehende Recht.

    Geht es hier um Machtmissbrauch?
    Eindeutig. Aber diese Firmen und ihre Führungskräfte bringen sich dadurch selbst um die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter. Man fragt sich manchmal, ob sie überhaupt kompetente Mitarbeiter benötigen und einstellen: Im Grunde wollen sie nur Befehlsausführende. Aber wer braucht heute noch solche Mitarbeiter?

    Der Fisch beginnt bekanntlich von oben zu stinken. Kann man in solchen unternehmerischen Unkulturen überhaupt fair und bossingfrei kommunizieren und handeln?
    Eine gute Führungskraft muss sich auch um die Rahmenbedingungen kümmern, innerhalb derer sie führen soll. Da haben wir gute Erfahrungen gemacht, dass Vorgesetzte in der eigenen Abteilung einiges für ein positives, faires Arbeitsklima tun können. Wir raten, nicht auf das Go der Führungsspitze zu warten – das vielleicht nie kommt –, sondern das Positive in ihrem Einflussbereich eigenständig zu realisieren. Obwohl solche Veränderungen auch betrieblich förderliche Auswirkungen haben, ist es selbstverständlich immer besser, wenn die Spitze mitzieht und eine umfassende, größere Fairnesskompetenz entwickelt. Das zahlt sich aus, der Markt wird es honorieren. Fairness ist schon heute wichtiges Kriterium bei 65 Prozent der Kaufentscheidungen. Kunden entscheiden sich bei sonst gleich guten Produkten mit kaum unterschiedlichem Preis für dasjenige mit dem fairen Hintergrund: Geht das Unternehmen fair mit den Mitarbeitern, der Natur, den Lieferanten und mir als Kunden um?

    Eine nachhaltige Fairness-Kultur als Weg in die Zukunft – ohne Bossing und Mobbing?
    Das kann man so sehen. Wir wollen dies jedenfalls auf hohem Niveau realisieren – inklusive entsprechender Weiterbildungen und Schulungen zur Unternehmenskultur, ihren Werten und Regeln, der Kommunikations-, Führungs- und Fairnesskompetenzen der Organisation und der Mitarbeiter, Etablierung eines Konfliktmanagements und so weiter. Dazu gehört auch, neue Führungskräfte und Mitarbeiter in diese Fairnesskompetenz einzuführen, sie darin zu trainieren sowie auf konkrete Situationen bezogen zu coachen. Eine solche Kultur ist eine gute Prävention gegen Bossing oder Mobbing. Wenn sich Führungskräfte unter diesen Voraussetzungen nach einem halben Jahr als unfaire und unbelehrbare Akteure herausstellen, dann trennt man sich als Firmenleitung wieder von ihnen. Diese Trennung ist ein sehrwichtiger Vorgang mit Signalwirkung an die Belegschaft, was ein Unternehmen und ihre Führung will – und was sie nicht will.

    Sie verstehen und empfehlen die Macht der Fairness – und die Fairness der Macht – auch als Ausweg aus der »Krise«, dem GAU der weltweiten Finanz- und Wirtschaftsmärkte?
    Das Bewusstsein für Fairness entwickelt sich zunehmend aufgrund der für viele offensichtlichen unfairen Praktiken in Banken und anderen Unternehmen. Als wir mit der Fairness-Stiftung im Jahre 2000 starteten, war Fairness nur im Sport ein Begriff. Heute haben wir über 16 000 Fairness-Beratungen durchgeführt – mit ganzen Unternehmen, aber auch einzelnen Managern oder Abteilungen. Es gibt die Erfolgsgeschichte des Gütesiegels FairTrade, das fairen Handel für die Käufer dokumentiert. Viele Firmen werben damit, schreiben