Freu dich des Lebens

etwas behauptete, das mir verkehrt schien, dann verzichtete ich auf den Genuss, ihm zu widersprechen und ihm die Lächerlichkeit seiner Behauptung vor Augen zu führen, und begann meine Entgegnung mit dem Hinweis, dass er in bestimmten Fällen oder unter gewissen Umständen Recht hätte, dass ich aber im vorliegenden Fall vermute oder glaube und so weiter. Ich fand bald heraus, dass mein verändertes Benehmen seine Vorteile hatte.
    Die Gespräche, an denen ich teilnahm, verliefen jetzt bedeutend freundlicher. Meine bescheiden vorgebrachten Ansichten fanden bereitwilligere Aufnahme und stießen seltener auf Widerspruch. War ich im Unrecht, dann war die Demütigung nicht mehr so groß.
    Gleichzeitig konnte ich die anderen nun leichter dazu bewegen, ihre Fehler einzusehen und mir Recht zu geben, wenn ich im Recht war. Dieses Verhalten, zu dem ich mich anfänglich gegen meine natürliche Veranlagung zwingen musste, wurde mir mit der Zeit so sehr Gewohnheit, dass mich wahrscheinlich in den letzten fünfzig Jahren niemand eine dogmatische Behauptung aufstellen hörte. Außer meinem Charakter habe ich es wohl in erster Linie dieser Gewohnheit zu verdanken, dass ich bei meinen Mitbürgern so viel Verständnis fand, wenn ich eine Neuerung oder Änderung vorschlug, und dass ich in der Öffentlichkeit einen so großen Einfluss hatte und mich durchsetzen konnte, obschon ich kein begabter Redner war und nur zögernd die richtigen Worte fand und selten fehlerfrei sprach.«
    Welchen Erfolg hat Benjamin Franklins Methode im Geschäftsleben? Ich will Ihnen dafür zwei Beispiele geben.
    Katherine Allred ist Werkingenieurin und Aufseherin in einer Fabrik für Garnherstellung. Sie erzählte vor einer unserer Klassen, wie sie ein heikles Problem vor und nach dem Besuch unseres Kurses handhabte.
    »Es gehört zu meinen Aufgaben, Pläne für Akkordarbeit aufzustellen und Leistungsprämien auszusetzen, damit unsere Arbeiterinnen angespornt werden und mehr Geld verdienen. Das angewandte System hatte sich gut bewährt, solange wir nur zwei oder drei Garnqualitäten herstellten. Wir hatten jedoch inzwischen unsere Einrichtungen ausgebaut und unser Fabrikationsprogramm auf zwölf verschiedene Garne erweitert. Unsere bisherigen Akkordpläne und Zusatzprämien genügten nicht mehr, um die Arbeiterinnen korrekt zu entlohnen und zu Mehrleistungen zu ermuntern. Ich hatte daher ein neues System ausgearbeitet, das uns ermöglichen sollte, die Arbeiterin unter Berücksichtigung sowohl der aufgewendeten Zeit wie des von ihr hergestellten Garntyps zu entschädigen. Mit meinem neuen Plan in der Hand erschien ich vor der Direktionskonferenz, überzeugt, dass mein System richtig war. Ich beschrieb den Anwesenden ganz genau, was falsch gemacht würde, wie ungerecht das wäre und wie ich genau wüsste, was man ändern müsste.
    Und fiel damit, gelinde gesagt, himmelhoch durch. Ich war so darauf versessen, meinen Standpunkt und mein neues Konzept zu verteidigen, dass ich ihnen gar keine Gelegenheit ließ, die Unzulänglichkeit des bisherigen Systems selbst zu erkennen. Das Resultat war gleich Null.
    Nachdem ich dann eine Zeitlang diesen Kurs besucht hatte, wusste ich genau, worin mein Fehler bestand, und an der nächsten Sitzung erkundigte ich mich zuerst, wo die anderen Anwesenden die Ursache des Problems vermuteten. Wir sprachen jeden einzelnen Punkt durch, und ich bat um ihre Meinung und Vorschläge. Mit ein paar zurückhaltend geäußerten Denkanstößen zu gegebener Zeit ließ ich sie meine Lösung auf eigene Faust finden, und als ich ihnen am Schluss der Sitzung mein System unterbreitete, nahmen sie es mit Begeisterung an.
    Seither bin ich überzeugt, dass man nichts erreicht, sondern nur viel Schaden anrichtet, wenn man einem Menschen ins Gesicht sagt, dass er sich irrt. Man kränkt ihn dadurch nur in seinem Selbstbewusstsein und macht sich unbeliebt.«
    Die zweite Geschichte passierte R. V. Crowley, Vertreter einer großen Holzhandlung. Auch sie ist ein typisches Beispiel für die Erfahrungen von Tausenden von Menschen. Crowley hat zugegeben, dass er hartgesottenen Holzinspektoren während Jahren erklärt hätte, sie seien im Unrecht. Manchmal konnte er sie sogar überzeugen, aber das hat ihm nichts eingetragen, »denn diese Holzinspektoren sind wie Schiedsrichter bei einem Fußballspiel«, bekannte Mr. Crowley. »Haben sie einmal ein Urteil gefällt, dann lassen sie sich nicht mehr davon abbringen.«
    Mr. Crowley musste zusehen, wie seine Firma