Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

überprüft werden, ob das Ziel auch erreicht wurde.
    Wichtig
    Am Ende des Gesprächs sollte jeder Teilnehmer das Gefühl haben, etwas erreicht zu haben.
    Das Gesprächsziel muss realistisch sein, d. h. im Mitarbeitergespräch müssen rechtlich mögliche und persönlich zumutbare Ziele vertreten werden. Um über die notwendige Flexibilität zu verfügen, ist in manchen Gesprächen zwischen einem wünschenswerten Maximalziel und dem mindestens zu erreichenden Minimalziel zu unterscheiden. Für den Fall, dass die ursprüngliche Zielrichtung aufgrund neuer, sich erst im Gespräch ergebender Tatbestände dennoch nicht verfolgt werden kann, können zusätzlich Alternativziele überlegt werden.
    Beispiel: Gehaltsgespräch
    Ein Mitarbeiter, der außerhalb der tariflichen Änderungen schon lange nicht mehr berücksichtigt wurde, hat um ein Gehaltsgespräch gebeten. Wegen der angespannten wirtschaftlichen Situation möchte der Vorgesetzte mit einer sehr niedrigen oder ganz ohne eine Gehaltserhöhung durchkommen und überlegt sich deshalb Alternativen, um den Mitarbeiter zufrieden zu stellen.
    Maximalziel: Weder finanzielle noch sonstige Zusagen (das wäre allerdings unrealistisch, denn dann hätte der Mitarbeiter im Gespräch keinerlei Erfolgserlebnis).
    Minimalziel: Kleine Erhöhung des Entgelts, welche die bestehenden Relationen in der Arbeitsgruppe nicht zerstört.
    Alternativziele: Großzügige Genehmigung der Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen oder neue, attraktivere Abgrenzung des Aufgabengebiets mit späterer Auswirkung auf das Gehalt.
    Durch die Formulierung von Minimal- oder Alternativzielen besteht die Möglichkeit, dem Mitarbeiter auf jeden Fall eine Zusage machen zu können, sodass er nicht ohne jeden Erfolg aus dem Gespräch geht.
    Checkliste: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung
Um was geht es (Gesprächsthema, -anlass)?
Verfüge ich über ausreichend Informationen zum Gesprächsgegenstand?
Welche Themen sollen im Gespräch angesprochen werden?
Welches Gesprächsziel wird verfolgt?
Gibt es noch Teil- oder Alternativziele, falls das Hauptziel nicht erreicht werden kann?
Wie argumentiere ich, um meine Ziele zu erreichen?
Mit welchen Einwendungen ist zu rechnen?
Wie gliedere ich das Gespräch?
Bin ich mit allen für den Gesprächsanlass relevanten Fakten vertraut?
    Wie Sie sich auf den Gesprächspartner einstellen können
    Kein Gespräch wird völlig sachlich verlaufen, denn schließlich reden zwei Menschen miteinander und nicht zwei Roboter. Je besser das Verhältnis zwischen den Gesprächspartnern ist, desto mehr wird das Gespräch auf der Sachebene geführt, d. h. Inhalte werden besser verstanden, miteinander besprochen, und das Gespräch führt zu einer echten Lösung, Einigung oder Entscheidung. Die nachfolgende Checkliste nennt Ihnen einige Aspekte, anhand derer Sie sich auf Ihren Gesprächspartner als Mensch einstellen können.
    Checkliste: Vorbereitung auf den Gesprächspartner
Welche Einstellung habe ich zum Gesprächspartner (Vorurteile, Sympathie, Antipathie, …)?
Wie schätze ich unsere Beziehung zueinander ein – auch aus seiner Sicht?
Wie verliefen frühere Gespräche mit diesem Mitarbeiter?
Was weiß ich über diesen Mitarbeiter (z. B. persönliche Situation, Gemeinsamkeiten, Lieblingsthemen, Eigenarten)?
Welche Ziele und Motive verfolgt der Mitarbeiter?
Welche Taktik wird er im Gespräch vermutlich anwenden?
Bei welchen Aspekten ist mit Zustimmung zu rechnen, wann mit Einwendungen?
Was kann ich tun, wenn das Gespräch zu emotional wird?
    Darüber hinaus können Sie das folgende Formular bei wichtigen Mitarbeitergesprächen verwenden, für die eine schriftliche Vorbereitung erforderlich ist. Die Schriftlichkeit fördert die Verbindlichkeit; im Gespräch dient Ihnen das Vorbereitungsblatt als roter Faden.
    Auch der Mitarbeiter sollte sich vorbereiten
    Effiziente Gespräche zeichnen sich durch eine gute Vorbereitung beider Gesprächspartner aus. Bereiten Sie sich daher nicht nur selbst vor, sondern veranlassen Sie auch den Mitarbeiter hierzu. Bitten Sie ihn in der Gesprächseinladung ausdrücklich, sich ausreichend Gedanken zu machen. Unterstützen Sie die Vorbereitung des Mitarbeiters durch einen entsprechenden Fragenkatalog (z. B. beim Jahresmitarbeitergespräch oder beim Fördergespräch).
    Bei der Mitarbeiterbeurteilung fordern manche Unternehmen die Mitarbeiter mit der Einladung auf, eine Beurteilung über sich selbst zu erstellen. Diese wird dann im Beurteilungsgespräch als erstes