Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

besprochen.
    Formular Gesprächsvorbereitung

Techniken der Gesprächsführung
    Ob Sie die richtigen Fragen stellen, aktiv zuhören oder einen Einwand zurückstellen – Sie haben viele Möglichkeiten, das Gespräch in eine sinnvolle Richtung zu lenken.
    In diesem Kapitel erfahren Sie,
mit welchen Maßnahmen Sie eine angenehme Gesprächsatmosphäre herbeiführen,
welche Fragetechniken Sie anwenden können,
wie Sie mit Einwendungen richtig umgehen,
wie Sie überzeugend argumentieren und aktiv zuhören und
wie ein Mitarbeitergespräch beispielhaft strukturiert ist.

Sorgen Sie für eine angenehme Gesprächsatmosphäre
    Die Verantwortung für den Gesprächsablauf liegt beim Vorgesetzten. Er ist der Erfahrenere und hat auf die Einhaltung der grundlegenden Regeln der Gesprächsführung zu achten. Einseitige Monologe sind nicht gefragt; ein für beide Seiten sichtbarer Gesprächserfolg wird nur erreicht, wenn auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt.
    Wichtig
    Vom Vorgesetzten hängt es letztlich ab, ob er nicht nur zu, sondern auch mit seinem Mitarbeiter spricht.
    Akzeptieren Sie, dass die Meinungen und Verhaltensweisen des Mitarbeiters oftmals von Ihren eigenen abweichen werden. Versuchen Sie, den Standpunkt des Mitarbeiters, seine Motive und Bedürfnisse nachzuvollziehen. Arbeiten Sie im Gespräch folgende Punkte deutlich heraus:
die Sichtweise und Bedürfnisse Ihres Mitarbeiters,
Ihre eigene Meinung und Motive sowie
die daraus resultierenden Unterschiede.
    Suchen Sie mit dem Mitarbeiter zusammen nach Lösungen, die für Sie beide annehmbar sind.
    Im Folgenden finden Sie einige Regeln, die allgemein für die Gesprächsführung und für das Mitarbeitergespräch im Besonderen gelten.
    Regeln zur Gesprächsführung
Stellen Sie sicher, dass das Gespräch ohne störenden Umgebungslärm und Unterbrechungen durchgeführt werden kann. Wenn nur irgend möglich, sollte das Gespräch unter vier Augen geführt werden.
Planen Sie genügend Zeit ein. Führen Sie keine Gespräche in Hast oder aus einer unmittelbaren Erregung heraus (Tipp: Eine Nacht darüber schlafen!). Verschieben Sie ein Gespräch, falls Gefahr besteht, dass es nicht zu Ende geführt werden kann.
Schenken Sie Ihrem Gesprächspartner Aufmerksamkeit! Machen Sie deutlich, dass es während des Gesprächs nichts Wichtigeres als den Gesprächspartner und das Gesprächsthema gibt.
Stellen Sie etwas Positives an den Beginn des Gesprächs (z. B. einen Hinweis auf eine jahrelange gute Zusammenarbeit). Allerdings darf diese positive Einleitung nicht über Gebühr ausgedehnt werden. Berücksichtigen Sie, dass Ihr Mitarbeiter irgendwann auch „zur Sache“ kommen will.
Legen Sie den Gesprächsablauf vorher fest, damit Sie nichts Wesentliches vergessen. Belassen Sie es aber bei einer Grobgliederung (Halbstrukturierung), damit Ihnen im Gespräch genügend Spielraum für flexible Reaktionen bleibt.
Behalten Sie das Gesprächsziel im Auge. Gehen Sie auf Beiträge des Mitarbeiters, die über das eigentliche Thema hinausführen, zwar ein, versuchen Sie aber trotzdem, zum vorgesehenen Gesprächsinhalt zurückzuführen.
Zeigen Sie Geduld. Fordern Sie Ihren Gesprächspartner auf, seine eigene Meinung zu formulieren, und hören Sie ihm aktiv zu. Lassen Sie Sprechpausen zu, auch wenn es schwer fällt, Schweigen und Stille zu ertragen. Damit signalisieren Sie Interesse und Sie geben dem Mitarbeiter Gelegenheit, einen eigenen Lösungsvorschlag zu formulieren. Nicht zuletzt gewinnen Sie dabei Zeit für die eigene Argumentation.
Gehen Sie offen und ohne vorgefasste Meinung in das Gespräch; reagieren Sie flexibel und urteilen Sie nicht vorschnell.
Sprechen Sie Negatives (z. B. im Kritikgespräch) zwar deutlich aus, aber ohne persönlichen Vorwurf. Kritik hat sich an der Sache und nicht an der Person zu orientieren. Führen Sie Kritik konstruktiv, indem Sie Hilfen anbieten und gemeinsam überlegen, was getan werden kann, um das Fehlverhalten künftig zu vermeiden.
Scheuen Sie sich bei Fehleinschätzung einer Situation (z. B. im Beurteilungsgespräch) nicht, auch einmal einen eigenen Irrtum zuzugeben oder ein Urteil zu revidieren.
Der Ton macht die Musik. Formulieren Sie sachlich und werden Sie nicht persönlich. Führen Sie das Gespräch nicht „zu kurz angebunden“ oder in gereiztem Ton. Überprüfen Sie, ob Sie Ihre eigenen Formulierungen auch dem Gesprächspartner gestatten würden.
Halten Sie die eigene Meinung zunächst zurück und lassen Sie erst den Mitarbeiter sprechen. Fordern