Jetzt! - die Kunst des perfekten Timings

Unsere Risikoabwägung wird genauer.
Über die üblichen Verdächtigen hinausdenken
    Mir ist aufgefallen, dass Menschen bestimmte Vermutungen anstellen, wenn ich erwähne, dass ich ein Buch über Timing schreibe. Daher ist es wichtig, zu erklären, worum es in diesem Buch nicht geht. Am Ende des Films Casablanca sagt der Polizeichef zu einem Untergebenen den berühmten Satz: »Verhaften Sie die üblichen Verdächtigen.« Hier sind nun die üblichen Verdächtigen, von denen dieses Buch ausnahmslos nicht handelt.
    Es geht nicht um Geschwindigkeit im engeren Sinne oder darum, schnell und flexibel zu sein – also um die persönliche und organisatorische Fähigkeit, blitzschnell zu reagieren. Es geht nicht um Effizienz, also wie man in kürzerer Zeit mehr schafft. Es ist kein Buch darüber, wie man am Aktienmarkt den richtigen Zeitpunkt erkennt; ich sage niemandem, wann er kaufen oder verkaufen soll. Es ist kein Buch darüber, nicht genügend Zeit für die Aufgaben zu haben, die wir erledigen müssen. Es geht nicht darum, Prioritäten zu setzen. Es geht nicht um Zeitmanagement, Projektmanagement oder bessere Organisation. Das Buch soll nicht dabei helfen, Betriebsabläufe zu optimieren und beispielsweise zu gewährleisten, dass das richtige Bauteil oder eine Ressource genau zu dem Zeitpunkt verfügbar ist, an dem man sie braucht.Ebenso wenig behandle ich die Planung von Szenarien, Trendanalysen oder Zukunftsvorhersagen. Kurz, es geht nicht um die üblichen Verdächtigen.
    Vielmehr möchte ich die Fähigkeit fördern, mit vier entscheidenden Timingproblemen umzugehen. Mit ihnen sehen sich alle Gruppen und Organisationen konfrontiert, und jeder begegnet ihnen regelmäßig im Privatleben und im Beruf:
Wissen, wann es zu handeln gilt
Timingrisiken managen
Die Bedeutung des Timings erkennen
Die richtige Zeitgestaltung wählen
Wissen, wann es zu handeln gilt
    Das erste Problem lässt sich mit einem Fragewort zusammenfassen: wann? Wann ist der richtige Zeitpunkt, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, in einen Markt ein- oder daraus auszusteigen, eine andere Firma zu kaufen, eine Organisation umzustrukturieren, in neue Technologie zu investieren, einen Strategieplan umzusetzen oder von ihm abzugehen? Wann ist der richtige Zeitpunkt zu handeln? 3
    Der Dirigent Leonard Bernstein beschreibt das Gespür für den richtigen Moment:

    Nur einen einzigen flüchtigen Augenblick hat der Dirigent das Gefühl, daß genau jetzt der Einsatz kommen muß. Wenn nämlich die Musiker sich bereit gemacht und gesammelt haben und die Erwartung von ihnen Besitz ergreift; wenn der Dirigent seinen Willen und alle seine Kräfte auf die Musik, die er dirigieren soll, konzentriert hat; wenn das Publikum still geworden ist. Kein Programmheft raschelt mehr, die Musiker haben die Instrumente angesetzt – und jetzt kommt der Einsatz. Eine Sekunde später wäre es bereits zu spät. 4
    Bernstein versteht sich auf das richtige Timing, weil er sich eines zeitlichen Musters akut bewusst ist – in diesem Fall der wachsenden Spannung, die mit einem Konzertbeginn einhergeht, dem Anstieg einerSpannung, die danach verlangt, genau im richtigen Moment aufgelöst zu werden.
    Für viele Führungskräfte lautet die herkömmliche Antwort auf Timingfragen: Geschwindigkeit, schnelles Handeln, um der Konkurrenz zuvorzukommen. Der Erste zu sein gilt gewöhnlich als Vorteil. Das stimmt aber nur, wenn Folgendes gilt:
Das Image, ein Pionier zu sein, ist wichtig.
Lernen und Erfahrung sind wichtig und schwer nachzuahmen.
Kundenbindung zählt. Sobald Kunden eine Wahl getroffen haben, achten sie vielleicht nicht mehr auf Alternativen oder haben kein Interesse mehr daran.
Man kann sich Vorkaufsrechte auf knappe Ressourcen sichern oder eine Marktnische vollständig besetzen.
Durch einen frühzeitigen Start kann man bei Lieferanten und Händlern eine Erfolgsbilanz aufbauen, die Kostenvorteile und Vorzugsbehandlung sichert.
Frühes, umfangreiches und unumkehrbares Engagement schreckt andere ab, sich auf demselben Markt zu betätigen.
Für Käufer sind die Wechselkosten hoch. Sobald eine Firma in die Umstellung auf das Produkt eines Anbieters investiert hat, ist sie daran gebunden.
Der Erste zu sein beendet das Spiel: Unter Wettbewerbern herrscht also Einigkeit, dass der Erste, der das Rennen macht, die Konkurrenz darum beendet, weil es für alle schädlich wäre, den Kampf fortzusetzen. 5
    Unter bestimmten Umständen kann es jedoch besser sein, abzuwarten, dass ein anderer der Erste