Jetzt! - die Kunst des perfekten Timings

ist:
Man kann aufholen. Eine Firma besitzt vielleicht besondere Stärken in Herstellung, Vermarktung oder Vertrieb, die es ihr ermöglichen, verlorenen Boden schnell gutzumachen. Sie kann es sich leisten, anderen Firmen die Aufklärung der Kunden und die Anfangsfehler zu überlassen, und dann zügig nachmachen, was funktioniert.
Es herrscht ein hohes Maß an Marktunsicherheit. Manchmal ist es klug, abzuwarten, bis Standards gesetzt und Risiken geklärt sind. Werfrüh handelt, bildet vielleicht die falschen Fähigkeiten aus, investiert in die falsche Technologie und sieht sich mit hohen Umstellungskosten konfrontiert, wenn die Bedingungen sich ändern.
    Der Erste zu sein ist auch dann ein Nachteil, wenn andere nicht bereit sind, sich anzuschließen. Das dramatischste Beispiel, das ich kenne, ereignete sich in der Sowjetunion zur Zeit der stalinistischen Säuberungen. Am Ende einer Konferenz der Kommunistischen Partei wurde zu einem Tribut an Stalin aufgefordert. Alle erhoben sich und applaudierten prompt. Der Beifall hielt einige Minuten an. Die Sekunden vergingen, die Stimmung wurde leicht zögerlich und schließlich angespannt. Wer würde als Erster aufhören zu klatschen? Nicht der Parteisekretär auf dem Podium – seinen Vorgänger hatte man erst kürzlich verhaftet, und bei dieser Versammlung war Geheimpolizei anwesend. Nach elf Minuten hörte schließlich der Direktor einer Papierfabrik, der mit auf der Bühne saß, als Erster zu klatschen auf und setzte sich. Erleichtert folgte die Menge seinem Beispiel. Am selben Abend wurde der Mann verhaftet. Beim Verhör erklärte man ihm, man dürfe »nie als Erster aufhören zu applaudieren«; anschließend wanderte er für zehn Jahre ins Gefängnis. 6
    Diese Anekdote ist auf finstere Art amüsant – teils, weil sie vor langer Zeit geschah und nicht uns passierte. Aber sie unterstreicht den wesentlichen Punkt: Der Erste zu sein ist nicht immer am besten, und »wann« ist eine Frage, die sich nicht leicht beantworten lässt.
Timingrisiken managen
    Das zweite Timingproblem sind die Risiken . Wir stoßen unweigerlich auf unvorhergesehene Timingrisiken – und wünschten, wir hätten sie vorhergesehen, wie es bei den Olympischen Spielen 2010 der Fall war. Der Finanzautor Mark Ingebretsen beschreibt in seinem Buch Why Companies Fail ein typisches Beispiel. Ein großer amerikanischer Nahrungsmittelhersteller baute eine Fabrik zur Ananasverarbeitung flussaufwärts vom Anbaugebiet. Zur Erntezeit sollte eine Barke die Ananas zu der Konservenfabrik bringen. Leider war zu dieser Jahreszeit die Strömung sostark, dass das Boot nicht dagegen ankam. Ich war nicht dabei, als die Unternehmensgewinne mit dem reißenden Fluss davonschwammen. Aber es fällt nicht schwer, sich die Szene auszumalen: wütende Stimmen, Fingerzeige, jemand, dessen Stelle in Gefahr war. Verständlich und vielleicht angebracht. Die Verantwortlichen hätten es wissen müssen . Ihr Fehler war, das Timing nicht in Betracht zu ziehen. 7
    Bei Risiken denken wir gewöhnlich in erster Linie an die Art einer Gefahr: Welche Art von Risiko gehe ich ein? Werden neue Konkurrenten in die Marktnische eindringen, die ich derzeit dominiere? Werden neue Gesetze meine Innovationsmöglichkeiten einschränken? Werden wissenschaftliche und technologische Fortschritte meine Produkte oder Dienstleistungen überflüssig machen? Als Nächstes denken wir an die Größe eines Risikos: Wie schwerwiegend ist dieses Risiko? Was würde passieren, wenn es eintritt? Es gibt aber noch einen weiteren Aspekt, den wir bedenken sollten, nämlich das Timing: Wann könnte ein Risiko wie das eines schweren Sturms eintreten, und wie lange wird meine Vorwarnzeit sein?
Die Bedeutung des Timings erkennen
    Steven Ballmer, CEO von Microsoft, antwortete 2009 auf die Frage, welcher Teil seiner Arbeit für ihn am schwierigsten sei, er finde es frustrierend, »wenn Fortschritt auf Probleme stößt, die man hätte vorhersehen müssen oder die man schlicht nicht hätte vorhersehen können«. 8
    Nicht alle Timingprobleme sind offensichtlich. Vielleicht wussten Sie ja, dass Sie Personalentscheidungen treffen müssten, aber Ihnen war nicht klar, dass sich das Zeitfenster dafür so schnell schließen würde. Vielleicht machen Sie sich Gedanken, wie Konkurrenten auf Ihre neue Produktlinie reagieren werden, aber Sie haben nicht durchdacht, wie das Timing ihrer Reaktion sich auf Ihren Marketingplan auswirken würde. Von Ihrem Bauchgefühl her ist Ihnen vielleicht klar,