Konflikte im Beruf: TaschenGuide (Haufe TaschenGuide) (German Edition)

Kollegen die Idee teamorientierter Zusammenarbeit und thematisieren Sie mögliche Vor- und Nachteile.
Stärken Sie die Bedeutung der Gruppen- und Teamarbeit gegenüber den altbekannten Arbeitsstrukturen.
Helfen Sie mit, das Verständnis und die Rolle der einzelnen Teammitglieder innerhalb Ihrer Arbeitsgruppe zu klären.
Tragen Sie zu einer Optimierung der Arbeitsorganisation, z. B. durch eine verbesserte Abstimmung von Einsatz- und Zeitplänen bei.
Trainieren Sie den Abbau von sozialen Ängsten und Kommunikationsbarrieren innerhalb Ihrer Arbeitsgruppe.
Überlegen Sie, wie der Informations- und Meinungsaustausch zwischen Ihnen und den anderen Teammitgliedern verbessert werden kann.
Üben Sie gemeinsam mit Ihren Kollegen den konstruktiven Umgang mit arbeitsbedingten Problemen und entwickeln Sie Strategien zum Konfliktmanagement.
Fördern Sie innerhalb Ihrer Arbeitsgruppe gemeinsame Wertvorstellungen und partnerschaftliches Verhalten.
Unterlassen Sie es, sich an Intrigen oder Machtkämpfen zu beteiligen.
Unterstützen Sie die Bereitschaft und Kompetenz der Teamkollegen, mit anderen Arbeitsgruppen des Unternehmens zu kooperieren.
    Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in den TaschenGuides „Teams führen“ und „Projektmanagement“.

Nehmen Sie Mitarbeitergespräche ernst
    Eine der erfolgreichsten Möglichkeiten zur Vermeidung von Konflikten ist das Mitarbeitergespräch. Ziel einer solchen Vier-Augen-Kommunikation ist es, den Erfahrungs-, Informations- und Meinungsaustausch zu verbessern.
    Mitarbeitergespräche können etwa zur Klärung des gemeinsamen Rollenverständnisses beitragen, Ängste, Missverständnisse und Vorbehalte aufdecken oder aber für eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen sorgen. Vorgesetzte, die bei Problemen ihrer Mitarbeiter oder bei ersten Anzeichen für aufkommende Konflikte nicht das Gespräch suchen, vernachlässigen ihre Führungsaufgabe!
    Ist ein Konflikt zentraler Gegenstand eines solchen Gesprächs, so sollte dieses einer mehrstufigen Dramaturgie folgen. Die folgende Übersicht benennt die wichtigsten Phasen beim Ablauf eines idealtypischen Konfliktgesprächs.
    Leitfaden: Ablauf eines Konfliktgesprächs
1.
Erste Phase: Das Gespräch sollte sachlich und ohne Vorhaltungen beginnen. Eine unangemessene Emotionalität in Form von Ärger oder voreiligen Bewertungen ist in jedem Falle zu vermeiden.
2.
Zweite Phase: Der betroffene Mitarbeiter wird um eine Erklärung für sein Verhalten (z. B. die Weigerung, dem Kollegen wichtige Informationen weiterzugeben) gebeten.
3.
Dritte Phase: Die negativen Folgen – z. B. ineffizientes Arbeiten im Hinblick auf die gesamte Abteilung, auf die Kollegen und den Betroffenen selbst – werden thematisiert.
4.
Vierte Phase: Die an den betroffenen Mitarbeiter und sein zukünftiges Verhalten gerichteten Erwartungen werden besprochen. Beide Gesprächsparteien unterzeichnen eine entsprechende Vereinbarung. Der Informations- und Meinungsaustausch sollte in der Folgezeit intensiviert werden.
5.
Fünfte Phase: Der Betroffene sollte bei Beendigung des Gesprächs erkennen, dass man nach wie vor auf seine Leistung setzt und die Vertrauensbasis für eine erfolgversprechende Zusammenarbeit auch weiterhin besteht.
    Während Mitarbeitergespräche regelmäßig durchgeführt werden sollten, erfolgen Konfliktgespräche in der Regel nur bei konkretem Anlass.
    Wichtig
    Thematisieren Sie offensichtliche Probleme oder unerwünschtes Verhalten nur im Rahmen persönlicher Gespräche. Kritische Äußerungen im Beisein anderer Kollegen zerstören jegliche Vertrauensbasis!
    Weitere Informationen zu diesen Themen finden Sie in den TaschenGuides „Mitarbeitergespräche“ und „Zielvereinbarungen und Jahresgespräche“.

Nutzen Sie Coaching und Supervision
    Die Ursachen von Konflikten zu durchschauen und adäquate Lösungen zu finden, ist oft erst mit professioneller Hilfe möglich. In vielen Fällen lassen sich nur mit Unterstützung externer Fachleute Selbstbehauptungsstrategien erarbeiten und Verhaltensänderungen herbeiführen.
    Beratungsangebote wie Coaching und Supervision finden daher mehr und mehr Akzeptanz. Beide Angebote helfen, die immer komplexer werdenden Arbeits- und Konfliktsituationen zu reflektieren und zu bewältigen. Während dies beim Coaching imdiskreten Dialog eines Vier-Augen-Gesprächs erfolgt, findet Supervision im Kreis der Kollegen statt. Dadurch werden die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und Probleme, die sich aus ihnen ergeben, unter allen