Kurswechsel im Beruf

Arbeitgeber ändert nichts wirklich. Dort finden wir das Gleiche in Grün. Altersteilzeit? Dazu fühlen wir uns noch zu jung und zu vital. Wir möchten ja noch weiterarbeiten, nur nicht mehr so wie bisher. Selbstständigkeit? Dazu sind wir nicht der Typ. Was jetzt?
    Mit einem Kurswechsel-on-the-Job können wir die heimliche Inflation unserer Arbeits- und Lebensqualität nicht nur stoppen, sondern im Gegenteil Wertzuwachs erzielen. Wie hoch dieser ausfällt, hängt von unserer Investition sstrategie ab. Wenn wir unsere gesamten Lebensaktivitäten als ein Portfolio betrachten, analog einem Portfolio an Wertpapieren, haben wir drei grundsätzliche Strategien zur Verfügung, die sich jeweils noch weiter differenzieren lassen:
Umschichtung einzelner Aktivitäten innerhalb eines ansonsten unveränderten Portfolios
Austausch von Aktivitäten und Ersatz durch andere
Aufstockung bestimmter Aktivitäten
    Die nachfolgende Tabelle zeigt uns weitere Details dazu, auf die wir anschließend im Einzelnen eingehen.
    Kurswechsel-on-the-Job durch Änderung unseres Portfolios an Aktivitäten
Umschichtung:
–
alte Rolle im Prinzip beibehalten, aber neu definieren (zum Beispiel Verlagerung von operativen zu strategischen Aufgaben)
 
–
Spezial: Übernahme einer Mentorenfunktion
 
–
Gewichtsverlagerung innerhalb der WorkLife-Balance
Austausch:
–
Austausch einzelner Aufgaben und Ersatz durch andere
 
–
Austausch des gesamten Aufgabenfeldes
 
–
Spezial: Einarbeitung eines Nachfolgers
Aufstockung:
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zusätzliche neue Aufgaben, zum Beispiel Projekt- oder Sonderaufgaben
 
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zusätzliche Aufgaben außerhalb des Unternehmens, aber im Unternehmensauftrag
 
–
zusätzliche Aufgaben außerhalb des Unternehmens, aber im eigenen Interesse (zum Beispiel Ehrenamt)
    Umschichtung der Aktivitäten
    Eine Umschichtung von Aktivitäten kann sich auf das Teil- Portfolio von Arbeitsaktivitäten ebenso beziehen wie auf die heutzutage so oft erwähnte Work-Life-Balance .
    Peter J. ist langjähriger Personalleiter innerhalb der Tochtergesellschaft eines internationalen Konzerns. Er hat zunehmend das Bedürfnis, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen, zumal seine Mitarbeiter dieses mittlerweile professionell erledigen. Als der Konzern ein weltweites Personalentwicklungskonzept für die TOP-Führungskräfte plant, bewirbt sich Peter J. für die Mitarbeit in diesem Projekt.
    Ein typischer Fall von Umschichtung. Besonders bei Älteren zeigt sich häufig ein Interesse, sich aus der Hektik des operativen Tagesgeschäftes hinauszuziehen und sich Aufgaben zu widmen, bei denen die strategisch-konzeptionelle Komponente stärker gefragt ist. Möglichkeiten dazu können sich auf Unternehmensebene ergeben, aber auch auf Konzernebene oder in einer in- oder ausländischen Tochtergesellschaft.
    Spezialthema: Mentorenfunktion
    In diesen Zusammenhang gehört auch die Übernahme einer Mentorenfunktion. Diese ist, wenn man die öffentlichen Diskussionen zu Beschäftigungschancen für Ältere verfolgt, ein favorisiertes Modell. Richtig ist, dass viele über Fünfzigjährige den Wunsch haben, ihr Wissen und ihre Erfahrungen weiterzugeben. Die Übernahme von Mentorenaufgaben kann dazu geeignet sein.
    Dieses Modell hat indessen zwei Schwächen: Zum einen reduziert es Ältere wiederum einseitig auf den Faktor Erfahrung und lässt den Aspekt der Zukunftstauglichkeit wie auch des Zukunftsgestaltungswillens, den viele Ältere gleichermaßen haben, außer Acht. Zum anderen ist dieses Modell als alleinige oder vorrangige Alternative nicht geeignet, weil es sich nicht großflächig umsetzen lässt. Bereits in wenigen Jahren wird die Gruppe der 45- bis 64-Jährigen größer sein als die der 25- bis 44-Jährigen. Weder volkswirtschaftlich noch betriebswirtschaftlich rechnet es sich, wenn Ältere sich en masse auf Mentorenaufgaben stürzen. Darüber hinaus setzt das eine entsprechende Nachfrage bei Jüngeren nach einem Mentor voraus, die auch nicht flächendeckend vorhanden ist. Schließlich muss so ein Prozess organisiert werden, was nur möglich ist, wenn das Erfahrungswissen in einer Form zur Verfügung steht, die ohne weiteres abrufbar und vermittelbar ist. Auch daran fehlt es heute weitgehend noch (eine Übung dazu finden Sie in Kapitel 6). Von daher dürfte eine hauptamtliche Mentorentätigkeit eher ein Nischenmarkt sein. Etwas anderes ist es, wenn Ältere im Rahmen ihrer sonstigen beruflichen Aufgabe, gleichsam en passant, ihr Wissen weitergeben, zum Beispiel im