Management - von den Besten lernen

rundlegende Veränderungen beginnen immer außerhalb der eigenen Organisation. Wenn Sie beim Sammeln, Organisieren und Verwerten von relevanten Informationen über Ihr Umfeld nicht systematisch vorgehen, stehen Ihre Chancen auf Erfolg schlecht. Denn die Strategie einer Organisation muss auf Informationen über ihr Umfeld basieren: Nur danach können Sie sich ausrichten und das spezielle Können der Organisation mit einem Bedarf zur Deckung bringen.
    Dass man über Kunden, Märkte und Technologien der eigenen Branche informiert ist, ist dabei für die meisten selbstverständlich. Sie sollten aber nicht übersehen, dass in der Vergangenheit die meisten neuen Technologien, die eine ganze Branche grundlegend verändert haben, nicht aus dieser Branche selbst, sondern aus einer anderen kamen. Die intensive Beobachtung anderer Industriezweige ist daher unabdingbar. Da viele Organisationen dies nicht systematisch machen, liegt hierin zusätzlich ein erheblicher Konkurrenzvorteil, den man leicht heben kann.
    Das Gleiche gilt für die Kunden. Dass man seine eigenen Kunden verstehen muss, werden Ihnen die meisten Führungskräfte sofort sagen, wenn es um das Thema Strategie geht. Dass man sich aber auch in die Nicht -Kunden hineindenken können sollte, ist weit weniger selbstverständlich. Ein Unternehmen, das 30 Prozent Marktanteil erreicht hat, hat eine großartige Leistung vollbracht. Es bleiben aber immer noch 70 Prozent des Marktes übrig. Bis auf wenige Ausnahmen haben praktisch alle Organisationen – egal wie erfolgreich – weit mehr Nicht -Kunden als Kunden. Grundlegende Veränderungen beginnen deshalb fast immer bei den Nicht-Kunden, von dort ausgehend erlangen sie Bedeutung für die gesamte Branche.
    Reflektieren Sie das gerade Gelesene nun vor dem Hintergrund des gigantischen Erfolgs des Sportartikelherstellers Nike: Phil Knight (*1938) verwandelte einen einfachen Zubehörartikel in ein Hightech-Produkt und ein kleines Unternehmen in einen dominierenden Konzern. Niemand hat das Sportmarketing stärker revolutioniert als Phil Knight, nur wenige schafften es in den vergangenen 40 Jahren, die Welt des Sports so nachhaltig zu prägen wie er. Er wurde für seine Geschäftspraktiken gelobt und zugleich kritisiert wie kein anderer. So oder so, man kann nicht übersehen, dass er maßgeblich an der Schaffung einer völlig neuen Lifestyle-Industrie beteiligt war, und das alles ausgehend von einem einfachen Sportschuh. Von ihm können Sie also etwas zum Thema Strategie lernen. Denn ganz offensichtlich hat Knight seinen Markt, seine Kunden, seine Nicht-Kunden, die Möglichkeiten der Technologie, die Entwicklung seiner und anderer Branchen, die Veränderungen von Weltwirtschaft und Gesellschaft anders und besser verstanden und interpretiert als jeder andere in seiner Branche zu jener Zeit.
    Die Liste mit Dingen, die er aufgrund seiner anderen Sichtweise anders machte , ist lang und reicht von Nutzung neuer Materialien über effizientere Herstellungsprozesse bis zu einem grundlegend anderen Marketing. So hatte er lange bevor Sportschuhe zu Modeartikeln wurden, die Idee, die Marke Nike an bekannte Sportstars zu binden. Der größte Erfolg wurde in den 1980er-Jahren zweifellos die Zusammenarbeit mit Michael Jordan, dem Superstar der Basketballmannschaft Chicago Bulls. Der nach ihm benannte Sportschuh Air Jordan wurde zu einem phänomenalen Verkaufserfolg für Nike. Als das Wachstum von Nike Anfang der 1990er nachließ, das zuvor stark von der Beliebtheit des Basketballs in den USA und dem aufkommenden Boom des Joggings profitiert hatte, zeigte Phil Knight erneut, dass er aufkommende Trends richtig erkannte und das Unternehmen mithilfe einer entsprechenden Strategie auszurichten wusste. So wandelte sich Nike und stellte neben Sportschuhen nun auch Sportbekleidung und Sportartikel her. Aber auch an Bewährtem hielt man fest, und man verpflichtete Superstars wie Tiger Woods, Andre Agassi und Roger Federer.
    Das Erkennen der verschiedenen Trends war sicher kein Zufall – kein Mensch und kein Unternehmen hat 40 Jahre Erfolg durch Zufall oder Glück. Zentral ist, dass man Strategie als einen kontinuierlichen, adaptiven Prozess versteht. Hierbei muss die Unternehmensleitung Ziele in acht Bereichen definieren, dies sind: Marktstellung; Innovation; Produktivität; physische und finanzielle Ressourcen; Profitabilität; Leistung, Entwicklung und Einstellung von Führungskräften; Leistung, Entwicklung und Einstellung von Mitarbeitern sowie