Management - von den Besten lernen

beantworten, und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße: 16
Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Topmanagement, bezahlt wird, von dieser wirklich getan werden kann?
    1. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann?
    Michael Dell entwickelte sein Unternehmen in sehr engem Dialog mit seinen Kunden. Das tat er zu Beginn noch nicht einmal deswegen, weil er etwa einen Zukunftstrend darin gesehen hätte, möglichst exakt nach Kundenwünschen in kleineren Serien zu fertigen, sondern weil ihm, wie er selbst sagte, für eine Massenproduktion schlicht und ergreifend das nötige Kapital fehlte. Durch den Erfolg erkannte er aber schnell, dass der von ihm eingeschlagene Weg das Unternehmen lernen ließ, was der Kunde wirklich wollte und wofür er zu zahlen bereit war. Es ist alles andere als leicht, herauszufinden, wofür der Kunde wirklich bezahlt. Stellen Sie die in Ihrem Haus gängigen Antworten dazu auf den Prüfstand.
    Selbst wenn die Antwort stimmt, ist trotzdem noch nicht sichergestellt, dass das, wofür der Kunde tatsächlich bezahlt, nicht auch wieder aus dem Zentrum der Aufmerksamkeit verschwindet. Ausgerechnet Dell selbst liefert mehrere Beispiele dafür, dass man den Fokus auch verlieren kann: Mit größtem Aufwand führte man im Jahr 1989 die neue Produktfamilie Olympic ein. Es wurde einer der größten Flops der Unternehmensgeschichte. Obwohl das Produkt technisch beeindruckte, gab es ein Problem: Der Kunde brauchte und wollte ein solch komplexes Produkt nicht. Michael Dells Kommentar: „ Wir waren nach vorne geprescht und hatten ein Produkt mit einer Technik um ihrer selbst willen entwickelt, und nicht mit einer Technik, die auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet war. Hätten wir unsere Kunden vorher gefragt, was sie aktuell benötigten – und so hatten wir es in der Vergangenheit immer gehalten –, hätten wir uns sehr viel Zeit und Ärger erspart. “ 17 In den 1990er-Jahren verpasste Dell überdies den Trend zu Laptops und den preiswerteren Chips von AMD, nach der Jahrtausendwende den Trend zu preiswerten Netbooks. Diese Fehler sind zwar behoben, aber auch sie haben viel Zeit und Geld gekostet. Selbst wenn man also weiß, wofür der Kunde bezahlt, erfordert es einiges an Anstrengung, sich so zu organisieren, dass der Kunde im Zentrum der Aufmerksamkeit bleibt.
    2. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann?
    Das Unternehmen muss so organisiert sein, dass Mitarbeiter ihre Beiträge wirksam und effizient erbringen können. Es muss ihnen durch die Organisation leicht gemacht werden, zu Ergebnissen zu gelangen. Kommen wir auch hier wieder auf Michael Dell zurück: Nach dem Fiasko mit Olympic begann er über „ relevante Technologie “ zu sprechen, also Technologie, die einen Nutzen für die Kunden stiftete. Er kam zu dem Schluss, dass nicht den Technikern die Schuld zu geben sei, sondern dass es organisatorische Gründe gab, die zum Hindernis geworden waren: Die Techniker wussten einfach nicht, was der Kunde als Nutzen empfand. Sie bemühten sich um den Einsatz neuester technischer Errungenschaften, anstatt die Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen. Als Konsequenz wurde die bereichsübergreifende Zusammenarbeit intensiviert, um für ein umfassenderes Verständnis des Kundennutzens zu sorgen. So wurden beispielsweise Techniker intensiver mit den Abteilungen Verkauf und Produktentwicklung zusammengebracht. Stellen Sie in regelmäßigen Abständen sicher, dass Ihre Mitarbeiter wirklich wissen, welche Leistungen von ihnen zu erbringen sind, und gehen Sie nicht davon aus, dass dies immer allen klar ist.
    Neben der Frage nach der inhaltlichen Befähigung der Mitarbeiter durch Wissen und Verstehen ist auch ganz pragmatisch zu prüfen, ob die Prozesse so organisiert sind, dass Mitarbeiter ihre Beiträge leisten können . Wenn beispielsweise Krankenschwestern oder Außendienstmitarbeiter einen Großteil ihrer Zeit für administrative Belange aufwenden müssen, anstatt sich um Patienten oder Kunden zu