Management - von den Besten lernen

gesellschaftliche Verantwortung . Dies sind die zentralen Steuerungsgrößen, an denen sich die Strategie orientieren muss. (Im Kapitel mit Andy Grove gehen wir auf diese Steuerungsgrößen vertieft ein.) Wichtig ist, dass Strategie als ein evolutionärer Prozess begriffen wird. Viele Unternehmen arbeiten aber nicht kontinuierlich evolutionär an ihrer Strategie, sondern stellen sie in großen Zeitabständen auf den Prüfstand. Indem man aber die sich ändern könnenden Inhalte und die Grenzwerte der acht genannten Bereiche an sich ändernde Umstände kontinuierlich anpasst, ist die Strategie und damit die Ausrichtung des Unternehmens viel wirkungsvoller. Dabei ist ergänzend darauf zu achten, dass diese acht Größen immer im Zusammenhang gesehen werden, da sich die Größen beeinflussen und voneinander abhängen. Isolierte Analysen oder Eingriffe würden genau das Gegenteil einer ausgewogenen, gesamthaft verstandenen Strategie bewirken.
    Nike hat durch Anpassungsfähigkeit und Treffsicherheit in vielen strategischen Entscheidungen immer wieder bewiesen, dass sich das Unternehmen eines ganzheitlichen und evolutionären Strategieverständnisses bedienen muss. Immer sehr nah am Zeitgeist, wandelte sich Nike von Sportschuhen zu Sportbekleidung und Sportartikeln sowie Lifestyle-Produkten.
    Noch etwas können Sie von Phil Knight zum Thema Strategie lernen: Just do it! Die besten Strategien und Pläne sind nichts wert, wenn Sie diese nicht in die Realität umsetzen. Ein entscheidendes Merkmal einer Strategie, mit der man überhaupt greifbare Ergebnisse erhält, besteht darin, die besten Leute der Organisation zur Bewältigung der Schlüsselaufgaben zu verpflichten. Solange nicht geklärt ist, was von wem bis wann zu leisten ist, bleiben die Strategien wirkungslos – de facto haben Sie dann eigentlich gar keine Strategie. Bestenfalls sind es gute Absichten. Gute Strategien sind umsetzungsorientiert und führen dazu, dass die richtigen Leute die richtige Arbeit tun, um damit die richtigen Ergebnisse zu erzielen.
    Der heilige Augustinus (354–430 n. Chr.), Bischof von Hippo, sagte einmal: „ Man betet für Wunder, aber arbeitet für Ergebnisse .“ 14 Fast dasselbe, nur etwas pragmatischer formuliert, können Sie von Herb Kelleher hören, dem unkonventionellen ehemaligen CEO und Gründer von Southwest Airlines, der – ähnlich wie Phil Knight – auch eine ganze Branche auf den Kopf stellte und gesagt haben soll: „ We have got a strategic plan! It is called ‚Doing things!‘ “
    Bis hierhin wurde viel Positives über Nike gesagt. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch große Fehler gemacht wurden. Ende der 1990er-Jahre geriet das Unternehmen in eine ernsthafte Krise aufgrund der anhaltenden Vorwürfe, Nike beute die Arbeiter in Niedriglohnländern aus, in denen die Produkte des Unternehmens hergestellt wurden, und man bediene sich noch dazu der Kinderarbeit. Erst nachdem der Druck der Öffentlichkeit immer größer geworden und ein erheblicher Imageschaden angerichtet worden war, versprach Phil Knight öffentlich, die Arbeitsbedingungen in den Fabriken, die für Nike arbeiteten, zu verbessern. Was in den zehn folgenden Jahren geleistet wurde, ist beispielgebend und erlangte viel Anerkennung: Im Jahr 2008 kletterte Nike auf Platz drei der Liste der „100 Best Corporate Citizens“, die jährlich vom Corporate Responsibility Officer Magazine erstellt wird und das gesellschaftliche Engagement von Unternehmen bewertet.
    Das Beispiel zeigt aber auch, wie wichtige es ist, keinen der acht Bereiche außer Acht zu lassen. Sich nicht mit dem Thema gesellschaftliche Verantwortung auseinanderzusetzen hatte das Unternehmen zeitweilig schwer beschädigt und in eine sehr ernste Krise gebracht. Da diese Schlüsselbereiche, wie oben gesagt, ein vernetztes Ganzes bilden, haben Entscheidungen und Ereignisse in einem Bereich immer Auswirkungen auf einen oder mehrere der anderen Bereiche. Wo das nicht beachtet wird, greifen Entscheidungen zu kurz.
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    Aufgaben und Denkanstöße:
Was können Sie morgen tun, um Ihr Verständnis und das Ihrer Organisation für das Umfeld zu verbessern? Beziehen Sie Kunden, Nicht-Kunden, Märkte, Technologien Ihrer und anderer Branchen sowie gesellschaftliche und gesamtwirtschaftliche Veränderungen in Ihre Betrachtungen ein und erweitern Sie die Liste ganz nach Bedarf.
Prüfen Sie Ihre Strategie. Wo stehen Sie im Verhältnis zu Ihren Zielen in den acht Bereichen?
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