Managementwissen (TaschenGuide)

Führungskräfte
können gut mit Menschen umgehen,
denken ergebnisorientiert.
Können Sie gut mit Menschen umgehen?
    Als Führungskraft haben Sie es immer mit Menschen zu tun. Gut mit Menschen umzugehen heißt nicht unbedingt, dass Sie besonders beliebt sein müssen. Auch Führungskräfte, die mit Erfolg nach dem Prinzip „hart, aber fair“ verfahren, können auf ihre Weise gut mit Menschen umgehen.
    Es geht auch nicht darum, besonders kommunikativ zu sein. Das kann zwar Ihre Arbeit erleichtern, es ist aber keine zwingende Voraussetzung für Ihren Erfolg. Auch wenn Sie ein eher introvertierter, verschlossener Typ sind, können Sie eine exzellente Führungskraft sein.
    Es geht vielmehr um einen souveränen Umgang mit Menschen, mit Ihren Mitarbeitern, aber auch mit Ihren Vorgesetzten. Sie sollten im Wesentlichen wissen, wie Sie die anderenzu nehmen haben, erkennen, welche Fähigkeiten sie haben, welche Schwächen, welche Vorlieben, welche Abneigungen. Darauf stellen Sie sich ein und kommen so leichter zum Ziel.
Denken Sie ergebnisorientiert?
    Eine zweite Voraussetzung: Verlieren Sie Ihr Ziel nicht aus den Augen. Als Führungskraft müssen Sie ein gutes Ergebnis erreichen. Bei allem, was Sie planen und unternehmen, steht daher die Frage im Vordergrund: Ist das zielführend?
    Zum ergebnisorientierten Denken gehört:
eine realistische Einschätzung, was überhaupt möglich ist, die Kenntnis von Grenzen, aber auch das Aufspüren von Chancen,
das Verständnis für zeitliche Abläufe und Erkennen von Wirkungszusammenhängen,
eine konstruktive (nicht „positive“) Grundhaltung gegenüber Problemen (Was lässt sich unter den gegebenen Umständen noch erreichen?),
ein verantwortungsvoller Umgang mit dem Risiko, weder Ängstlichkeit noch Tollkühnheit, sondern rationale Folgenabschätzung.
    Eine solche pragmatische Ergebnisorientierung ist wesentlich nutzbringender als die oft beschworene „positive Einstellung“, der selbstverordnete Zwangsoptimismus, der fatale Folgen haben kann. Denn die Ansicht, alles werde gelingen, wenn man nur fest genug davon überzeugt ist, führt oft zueinemdramatischen Realitätsverlust (siehe dazu auch das Buch von Günter Scheich im Abschnitt „Literatur“).
    Wie werden Sie eine Führungspersönlichkeit?
    Die Führungspersönlichkeit schlechthin gibt es nicht, es gibt nur die unterschiedlichsten Varianten. Schließlich ist die Persönlichkeit nicht beliebig formbar, auch wenn gelegentlich in einschlägigen Publikationen dieser Eindruck erweckt wird. Das heißt nun aber nicht, dass Persönlichkeitsbildung für Führungskräfte nutzlos wäre. Doch handelt es sich dabei um eine höchst individuelle Sache, die im Übrigen niemals abgeschlossen ist.
Was Sie für Ihre Persönlichkeitsbildung tun können
Erste Voraussetzung: Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen (siehe „Stärken-Schwächen-Analyse“). Ein zutreffendes Selbstbild ist ungemein wertvoll.
Ergebnisorientiertes Denken können Sie sich regelrecht antrainieren. Im Unterschied zum positiven Denken müssen Sie dazu nicht Ihre Überzeugungen auswechseln, sondern nur Ihr Denken auf Ihre Ziele konzentrieren.
Gut mit Menschen umzugehen lernen Sie nur, indem Sie Erfahrungen sammeln – am besten im praktischen Einsatz in einer Führungsposition.
Sind Sie nun doch keine Führungspersönlichkeit?
    Vielleicht stellen Sie fest, dass es Ihnen gar nicht liegt, Führungsverantwortung zu übernehmen. Sie entmutigen Ihre Mitarbeiter, verzetteln sich, geraten in Panik, sobald etwas nicht nach Ihren Vorstellungen läuft, können nicht delegieren. Oder Sie stellen einfach fest, dass Sie unzufrieden sind, weil Sie vor lauter Führungsaufgaben nicht mehr die Zeit finden, selbst zu arbeiten.
    In diesem Dilemma stecken viele hoch qualifizierte Mitarbeiter, die Führungsverantwortung übertragen bekommen haben. Hier gilt es eine Entscheidung zu treffen: Lässt sich das Problem mildern, etwa indem Sie Ihre Führungsverantwortung begrenzen? Oder müssen Sie in Ihre Führungsrolle erst noch hineinwachsen und brauchen lediglich etwas Zeit? Wenn Sie hingegen merken, dass Ihnen diese Rolle grundsätzlich nicht behagt, sollten Sie darüber nachdenken, ob Sie Ihre Fähigkeiten nicht besser nutzen können – ohne sich Führungsverantwortung aufzuladen.

Müssen Vorgesetzte Leader sein?
    Seit einigen Jahren wird das Konzept des Leadership kontrovers diskutiert. Begründet wurde es von Abraham Zaleznik, Professor für Führungsfragen an der Harvard Business