Managementwissen (TaschenGuide)

richtig, etwas für seine Mitarbeiter zu tun. Es ist sinnvoll dafür zu sorgen, dass sie ihre Arbeit gerne tun, weil solche Mitarbeiter dann eher dazu beitragen, dass sie ihre Aufgabe erfüllen.
    Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist kein Selbstzweck, sondern ein Mittel. Im Mittelpunkt steht Ihre Kernaufgabe und nicht „der Mensch“.
    Wichtig
    Professionelle Führungskräfte verfolgen nicht einsam und allein ihr Ziel. Vielmehr gelingt es ihnen, ihre Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel zu verpflichten.
Irrtum Nummer 3: Management heißt motivieren, motivieren, motivieren
    Eine weitere Managementlegende heißt: Führungskräfte müssen vor allem eines tun – ihre Mitarbeiter motivieren. Manager taugen nichts, wenn sie ihre Leute nicht „richtig motivieren“ können. Es genügt nicht, dass die Mitarbeiter einfach ihre Aufgabe erledigen, sie müssen es gerne tun. Oder besser noch: Sie müssen begeistert bei der Sache sein.
    So beeindruckend das zunächst erscheint, wenn alle mit vollem Einsatz an ihren Aufgaben arbeiten – ein solches Verständnis von Führung ist äußerst problematisch. Und zwar aus vier Gründen:
Es wird stillschweigend unterstellt, dass die Mitarbeiter selbst nicht motiviert sind. Motivierung ist Fremdsteuerung, ein anderes Wort für Manipulation.
Management wird verkürzt auf einen einzigen, gar nicht mal den wesentlichsten Aspekt. Professionelle, hochwirksame Führung ist möglich, ganz ohne die Mitarbeiter zu „begeistern“.
Mitarbeiter, die sich stark engagieren, hegen hohe Erwartungen. Werden diese Erwartungen jedoch enttäuscht, ist eine nachhaltige Demotivierung unvermeidlich.
Haben Sie Ihre Mitarbeiter für eine bestimmte Aufgabe, ein bestimmtes Projekt „begeistert“, können Sie kaum noch umsteuern oder gar das Projekt aufgeben. Ihre Flexibilität ist erheblich eingeschränkt.
    Natürlich soll nicht in Abrede gestellt werden, dass es manchmal durchaus angebracht ist, die Mitarbeiter zu motivieren (siehe „Mythos Motivation?“), sie auch emotional anzusprechen und mitzureißen. Aber das ist ein Instrument, von dem Sie – wenn überhaupt – nur sparsamen Gebrauch machen sollten. Es mit „dem“ Management gleichzusetzen, ist eine gefährliche Vereinfachung (siehe dazu die Bücher von R. K. Sprenger und S. Kühl im Abschnitt „Literatur“).
Die Vorteile professioneller Distanz
    Bleiben Sie auf einer sachlich-professionellen Ebene, so macht Sie das flexibler – und Ihre Mitarbeiter auch. Persönliche Betroffenheit und Engagement spielen nicht mit hinein und müssen also auch nicht ins Kalkül gezogen werden – einzig und allein die Aufgabe steht im Vordergrund. Das macht die Sache einfacher und ist im Übrigen auch ehrlicher.
    Darüber hinaus wirkt es sich auch stark konfliktmildernd aus, wenn Ihre Mitarbeiter nicht mit ihrer ganzen Persönlichkeit involviert sind. Im Berufsleben haben wir es öfter mit Menschen zu tun, die vielleicht nicht ganz auf unserer Wellenlänge liegen, die wir sogar höchst unsympathisch finden. Möglicherweise handelt es sich aber um exzellente Mitarbeiter, die eben ein wenig „schwierig“ sind. Eine Verständigung auf einer sachlichen Ebene aber ist möglich. Es wäre leichtsinnig, diesen Vorteil aufs Spiel zu setzen.
    Führungskräfte übernehmen komplexe Aufgaben
    Wenn Führungskräfte kein besonderes Fachwissen besitzen müssen, wenn sie nicht für die menschliche Wärme sorgen und auch nicht motivieren müssen – wozu eigentlich sind sie denn dann da? Sind sie vielleicht gar verzichtbar?
    In den meisten Fällen sicher nicht. Denn Führungskräfte sind immer dann erforderlich, wenn Aufgaben zu komplex werden, um von einem allein bewältigt zu werden. Und in unserer hochkomplexen arbeitsteiligen Welt trifft das auf eine stetig wachsende Anzahl von Aufgaben zu.
Als Führungskraft steuern Sie Kompetenzen
    Jede Führungskraft hat mindestens eine komplexe Aufgabe zu erfüllen, oft aber auch ein ganzes Bündel davon. Diese Aufgaben sind höchst unterschiedlich: Vielleicht müssen Sie dafür sorgen, dass alle Kundenanfragen innerhalb von 24 Stunden beantwortet sind, oder dass ein Gebäude von oben bis unten gereinigt wird, dass die Obdachlosen Ihrer Stadt eine warme Suppe bekommen oder dass ein Produkt bis zu einem bestimmten Zeitpunkt auf den Markt kommt.
    Im Alleingang können Sie solche Aufgaben nicht bewältigen. Es müssen sich mehrere Menschen darum kümmern, mit unterschiedlichen Kompetenzen, die Sie als Führungskraft steuern