Managementwissen (TaschenGuide)

müssen.
    Dazu gehört, dass Sie
Ihre Mitarbeiter darüber informieren, welche Leistung sie bis zu welchem Zeitpunkt erbringen sollen,
fehlende Kompetenzen zukaufen oder dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiter entsprechend qualifiziert werden,
den Ablauf überwachen, bei Problemen als Ansprechpartner zur Verfügung stehen und geeignete Maßnahmen ergreifen, wenn es Schwierigkeiten gibt.
    Sie sind derjenige, der darüber entscheidet, wie vorzugehen ist und wer welche Aufgabe übernimmt. Sie tragen die Gesamtverantwortung, denn Sie steuern den Prozess. Dabei empfiehlt es sich, alle Beteiligten mit in die Verantwortung einzubeziehen. Dazu müssen Sie aber einen Teil Ihrer Verantwortung abgeben.
    Auch Führungskräfte haben Führungskräfte
    Eigentlich ist es eine Selbstverständlichkeit, und doch wird dieser Aspekt in der Managementliteratur kaum behandelt: Führungskräfte sind in die Hierarchie der Organisation eingebunden, auch ihre Kompetenz wird wiederum von Führungskräften gesteuert, ihr Gestaltungsspielraum ist begrenzt, manchmal sogar wesentlich enger als der Spielraum ihrer Mitarbeiter. Genau das kann ein zentrales Problem von Führung sein: die Kommunikation mit der nächsthöheren Ebene.
Werden an Sie zu hohe oder falsche Anforderungen gestellt?
    Wir haben es bereits angesprochen: Ihre Arbeit wird daran gemessen, inwieweit es Ihnen gelingt, die komplexe Aufgabe zu erfüllen, die man Ihnen übertragen hat. Diese Aufgabe wird in der Regel von der nächsthöheren Ebene definiert. Damit werden auch die Anforderungen festgelegt. Und genau das kann für Sie zu einer schweren Belastung werden. Überzogene Anforderungen sind schon schlimm genug, doch lassen die sich unter Umständen noch abmildern. Weit ungünstiger ist es, wenn an Sie die falschen Anforderungen gestellt werden, wenn Sie etwas leisten sollen, was Sie gar nicht anstreben oder sogar für falsch halten.
    Beispiel
    Ute König leitet ein Service-Center für telefonische Kundenanfragen. Die Abteilung genießt einen hervorragenden Ruf wegen der freundlichen und kompetenten Betreuung. Da bekommt Frau König von der Unternehmensleitung die Vorgabe, die durchschnittliche Gesprächsdauer von derzeit acht Minuten sukzessive auf zwei Minuten zu senken.
Leisten Sie Überzeugungsarbeit
    In solchen Fällen haben Sie tatsächlich nur eine Möglichkeit: Versuchen Sie Ihre(n) Vorgesetzten von diesen Vorgaben mit guten Argumenten abzubringen. Leisten Sie intensive Überzeugungsarbeit, was häufig freilich nicht ganz einfach ist. Gelingt es Ihnen nicht, eine Korrektur zu erreichen, sollten Sie darüber nachdenken, was für Sie letztlich sinnvoller ist: die eigene Auffassung entsprechend „anzupassen“ oder dieFührungsaufgabe abzugeben, was in manchen Fällen heißen mag, die Stelle zu wechseln.

Sind Sie eine Führungspersönlichkeit?
    Folgen wir der Managementliteratur, so zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte unter anderem durch die folgenden Merkmale aus: Willensstärke, Optimismus, Ausgeglichenheit, Charisma, logisches Denken, Humor, Intuition, Stressresistenz, taktisches Geschick, Ausdauer, Genauigkeit, Zuverlässigkeit, Einfühlungsvermögen, Zukunftsorientierung, Flexibilität und Disziplin.
    Ja, so hätten wir sie gern, die vorbildliche Führungspersönlichkeit, die selbstverständlich auch noch über tadellose Umgangsformen verfügt, stets geschmackvoll gekleidet ist, sich gesund ernährt und fünf Fremdsprachen perfekt beherrscht. Der Nachteil ist nur: Solche Menschen gibt es nicht, auch nicht unter Führungskräften, die hervorragende Arbeit leisten.
Haben Sie Mut zum persönlichen Profil
    Was aber zeichnet dann eine Führungspersönlichkeit aus? Der Managementberater Fredmund Malik meint, die hervorstechendste Eigenschaft erfolgreicher Führungskräfte sei ihre Unterschiedlichkeit: „Genau das, wonach immer wieder gesucht wird, nämlich Gemeinsamkeiten , gibt es nicht.“
    Im Prinzip ist dem zuzustimmen. Führungskräfte, gerade gute Führungskräfte, haben ein unverwechselbares Profil mit individuellen Stärken und Schwächen. Daran sollten Sie auch nicht viel ändern.
    Die beiden Kernkompetenzen
    Und doch sind nicht alle Menschen als Führungskraft gleich gut geeignet, wie die Erfahrung lehrt. Wenn es auch schwierig ist, die persönlichen Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte auf einen Nenner zu bringen, so lassen sich doch zwei Kernkompetenzen herauspräparieren, die ganz individuell realisiert werden können. Erfolgreiche