Miteinander reden von A bis Z

Titel: Miteinander reden von A bis Z Kostenlos Bücher Online Lesen
Autoren: Friedemann Schulz von Thun , Kathrin Zach , Karen Zoller

Vom Netzwerk:

und damit eine Wende in der bislang destruktiven Beziehungsdynamik einleiten.
    Literatur
    Benien, K.: Beratung in Aktion, S. 72 ff.
    Stahl, E.: Einmaleins des Brückenbaus: versöhnende Aspekte beim dialogischen Doppeln. In: Schulz von Thun, F./Kumbier, D.: Impulse für Beratung und Therapie, S. 215 ff.
    Thomann, Chr./Schulz von Thun, F.: Klärungshilfe 1 , S. 128 ff.
    Thomann, Chr.: Das Doppeln im Konfliktklärungs-Dialog, dargestellt am Kommunikationsquadrat. In: Schulz von Thun, F./Kumbier, D.: Impulse für Beratung und Therapie, S. 194 ff.

Eisberg-Modell
    Von einem Eisberg ist nur die Spitze sichtbar, ein großer Teil liegt unsichtbar unter der Wasseroberfläche. Bezogen auf Kommunikation ist die Spitze des Eisbergs das offizielle Thema (z.B. Budgetverteilung in einem Unternehmen). Darunter jedoch befinden sich meistens inoffizielle Aspekte des Themas, die mehr auf der Beziehungsebene liegen. So ist mit der Verteilung der finanziellen Mittel beispielsweise die Frage berührt: Wer darf sich in seiner Bedeutung bestätigt und anerkannt fühlen? Vielleicht sogar: Wessen Stuhl fängt an zu wackeln?
    Bezogen auf Gesprächssituationen bildet das Eisberg-Modell den Anlass eines Gespräches als offen sichtbare Eisbergspitze ab. Beispiel: Der Abteilungsleiter Herr Neumann bittet seinen Mitarbeiter Herrn Tresch zum Gespräch, weil dieser in den vergangenen Teamsitzungen außerordentlich angespannt wirkte und sich seinen Kollegen gegenüber ungeduldig und unfreundlich verhielt. Wenn beide Gesprächspartner nicht nur den aktuellen Anlass (das Verhalten von Herrn Tresch) besprechen, sondern auch darüber ins Gespräch kommen, was dem Thema zugrunde liegt, nähern sie sich den Hinter- und Untergründen des Gesprächsanlasses. Dies ist im Eisberg-Modell derjenige Teil, der unter der Wasseroberfläche liegt (s. Abb. 18 ).
    Abb. 18 :
    Eisberg-Modell
    Es könnte beispielsweise sein, dass Herr Tresch konkrete Konflikte mit einzelnen Kollegen hat («Die Zusammenarbeit wird seit Wochen immer schlechter, und in den Teamsitzungen ist dann eitel Sonnenschein!»), er sich benachteiligt fühlt («Hensch ist Projektleiter geworden, obwohl ich genauso qualifiziert gewesen wäre!») oder aber extrem unter Zeitdruck steht («Ich habe Berge von Arbeit auf meinem Schreibtisch und wir vertrödeln die Zeit in den Teamsitzungen mit Detaildiskussionen!»). Auch beim Abteilungsleiter Neumann können verschiedenen Motive eine Rolle spielen. Vielleicht sucht er das Gespräch aus Sorge um seinen Mitarbeiter («Ich mache mir Gedanken, was mit Ihnen los ist, so kenne ich Sie gar nicht»), vielleicht ist er aber auch erbost, weil er den guten Umgangston bedroht sieht, für den seine Abteilung bekannt ist.
    Dass solche sachlichen, persönlichen und zwischenmenschlichen Hinter- und Untergründe auf den Tisch kommen und angesprochen werden, macht ein gutes Gespräch aus. Allerdings entscheidet die «Wahrheit der Situation» ( → Situationsmodell ), ob und in welchem Ausmaß dies sinnvoll und möglich ist. Die Führungskraft sollte hier nicht psychologisieren und «bohren», sondern Empathie und Sachlichkeit miteinander verbinden (s. Abb. 19 ).
    Abb. 19 :
    Kommunikation im Spannungsfeld von Sachlichkeit und Menschlichkeit
    Solange die Gesprächspartner nur über den Gesprächsanlass diskutieren und womöglich einen Schuldigen suchen, bleibt das Gespräch oberflächlich und wahrscheinlich ohne konstruktive Wirkung. Wenn hingegen das Eigentliche, also der Kern des Geschehens berührt wird, kann eine heilsame Veränderung geschehen. Allerdings bedarf es auf dieser Ebene einer ebenso authentischen wie sensiblen Gesprächsführung, da hier wunde Punkte tangiert sein können. Ein guter → Gesprächsleitfaden kann helfen, den Übergang vom «offiziellen» zum «eigentlichen» Thema an der richtigen Stelle zu wagen und zu leisten.
    Literatur
    Schulz von Thun, F./Ruppel, J./Stratmann, R.: Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte, S. 115 ff.

Empfangsvorgang
    Wie eine → Äußerung beim Empfänger ankommt, hängt nicht nur davon ab, wie sie formuliert ist, sondern auch davon, mit welchem Ohr ( → Vier Ohren ) der Empfänger sie hört, was er überhört und was er in sie hineinlegt. Die ankommende Äußerung mit all ihren → Botschaften ist auch und nicht zuletzt ein Ergebnis des Empfangsvorgangs. Was läuft beim Empfänger ab, bevor er reagiert und damit seinerseits zum Sender wird? Wir unterscheiden