Wie man Freunde gewinnt

Menschen nicht mehr direkt zu widersprechen und nicht mehr auf meinen eigenen Behauptungen zu beharren», sagte Franklin.
    «Ich hütete mich sogar davor, meine Meinung durch Ausdrücke
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    wie ‹sicher› oder ‹zweifellos› zu untermauern, und benutzte statt dessen Wendungen wie ‹ich denke›, ‹ich befürchte›, ‹ich stelle mir vor›, daß etwas so und so ist, oder ‹mir scheint es im Augenblick so›. Wenn einer etwas behauptete, das mir verkehrt schien, dann verzichtete ich auf den Genuß, ihm zu widersprechen und ihm die Lächerlichkeit seiner Behauptung vor Augen zu führen, und begann meine Entgegnung mit dem Hinweis, daß er in bestimmten Fällen oder unter gewissen Umständen recht hätte, daß ich aber im vorliegenden Fall vermute oder glaube und so weiter. Ich fand bald heraus, daß mein verändertes Benehmen seine Vorteile hatte. Die Gespräche, an denen ich teilnahm, verliefen jetzt bedeutend freundlicher. Meine bescheiden vorgebrachten Ansichten fanden bereitwilligere Aufnahme und stießen seltener auf Widerspruch.
    War ich im Unrecht, dann war die Demütigung nicht mehr so groß. Gleichzeitig konnte ich die ändern nun leichter dazu bewegen, ihre Fehler einzusehen und mir recht zu geben, wenn ich im Recht war. Dieses Verhalten, zu dem ich mich anfänglich gegen meine natürliche Veranlagung zwingen mußte, wurde mir mit der Zeit so sehr zur Gewohnheit, daß mich wahrscheinlich in den letzten fünfzig Jahren niemand eine dogmatische Behauptung aufstellen hörte. Außer meinem Charakter habe ich es wohl in erster Linie dieser Gewohnheit zu verdanken, daß ich bei meinen Mitbürgern so viel Verständnis fand, wenn ich eine Neuerung oder Änderung vorschlug, und daß ich in der Öffentlichkeit einen so großen Einfluß hatte und mich durchsetzen konnte, obschon ich kein begabter Redner war und nur zögernd die richtigen Worte fand und selten fehlerfrei sprach.»
    Welchen Erfolg hat Benjamin Franklins Methode im
    Geschäftsleben? Ich will Ihnen dafür zwei Beispiele geben.
    Katherine Allred ist Werkingenieurin und Aufseherin in einer Fabrik für Garnherstellung. Sie erzählte vor einer unserer Trainingsgruppen wie sie ein heikles Problem vor und nach dem
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    Besuch unseres Kurses handhabte.
    «Es gehört zu meinen Aufgaben, Pläne für Akkordarbeit aufzustellen und Leistungsprämien auszusetzen, damit unsere Arbeiterinnen angespornt werden und mehr Geld verdienen. Das angewandte System hatte sich gut bewährt, solange wir nur zwei oder drei Garnqualitäten herstellten. Wir hatten jedoch inzwischen unsere Einrichtungen ausgebaut und unser Fabrikationsprogramm auf zwölf verschiedene Garne erweitert.
    Unsere bisherigen Akkordpläne und Zusatzprämien genügten nicht mehr, um die Arbeiterinnen korrekt zu entlöhnen und zu Mehrleistungen zu ermuntern. Ich hatte daher ein neues System ausgearbeitet, das uns ermöglichen sollte, die Arbeiterin unter Berücksichtigung sowohl der aufgewendeten Zeit wie des von ihr hergestellten Garntyps zu entschädigen. Mit meinem neuen Plan in der Hand erschien ich vor der Direktionskonferenz, überzeugt, daß mein System richtig war. Ich beschrieb den Anwesenden ganz genau, was falsch gemacht würde, wie ungerecht das wäre und wie ich genau wüßte, was man ändern müßte. Und fiel damit, gelinde gesagt, himmelhoch durch. Ich war so darauf versessen, meinen Standpunkt und mein neues Konzept zu verteidigen, daß ich ihnen gar keine Gelegenheit ließ, die Unzulänglichkeit des bisherigen Systems selbst zu erkennen. Das Resultat war gleich Null.
    Nachdem ich dann eine Zeitlang diesen Kurs besucht hatte, wußte ich genau, worin mein Fehler bestand, und an der nächsten Sitzung erkundigte ich mich zuerst, wo die andern Anwesenden die Ursache des Problems vermuteten. Wir sprachen jeden einzelnen Punkt durch und ich bat um ihre Meinung und Vorschläge. Mit ein paar zurückhaltend geäußerten Denkanstößen zu gegebener Zeit ließ ich sie meine Lösung auf eigene Faust finden, und als ich ihnen am Schluß der Sitzung mein System unterbreitete, nahmen sie es mit Begeisterung an.
    Seither bin ich überzeugt, daß man nichts erreicht, sondern
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    nur viel Schaden anrichtet, wenn man einem Menschen ins Gesicht sagt, daß er sich irrt. Man kränkt ihn dadurch nur in seinem Selbstbewußtsein und macht sich unbeliebt.»
    Die zweite Geschichte passierte R. V. Crowley, Vertreter einer großen Holzhandlung. Auch sie ist ein typisches Beispiel für die Erfahrungen von