Als unser Kunde tot umfiel

Sie im Zweifelsfall zu Ihren Ungunsten mit den Mitarbeitern leichter zu erreichende Ziele abschließen müssen? Natürlich nicht, wir verraten Ihnen, wie Sie mit dieser Situation fertig werden.
    Wir wollen jetzt auch nicht lange darauf herumreiten, wie ein Ziel aussehen sollte, mit der SMART-Formel sind Sie auf der sicheren Seite. Danach müssen Ziele eindeutig definiert, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sein. Vielmehr kommt es darauf an, wie Sie sich auf ein Ziel mit Ihrem Mitarbeiter einigen. Damit Sie auch voll von einer Zielvereinbarung profitieren, halten Sie sich an das folgende Modell:
    Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern offen über die Unternehmensziele. Wo soll es hingehen? Erklären Sie die Strategie und zeigen Sie auf, wie Ihre Abteilung da hineinpasst. Dann erklären Sie, wie der Beitrag des Mitarbeiters zum gemeinsamen Ziel aussieht. Gehen Sie auch darauf ein, was die Unternehmensleitung von den Mitarbeitern erwartet und wie sie sich die Zukunft vorstellt. Nehmen Sie sich die Zeit, Kennzahlen zu erklären, und halten Sie Ihre Crew auf dem Laufenden. Zeigen Sie Ihrem Team das „Big Picture“ – so werden Zusammenhänge klar und jeder weiß, wohin sich das Unternehmen entwickeln will. Das gibt Sicherheit und die Chance, mit zu gestalten.
    Fragen Sie Ihre Mitarbeiter nach ihren Zielen. Berücksichtigen Sie dabei auch ihre privaten Pläne und Entwicklungswünsche. Es kann nicht schaden, wenn Sie in diesem Zusammenhang auch ein wenig von sich preisgeben. Wie sehen Ihre Ziele aus? Wie soll sich die Abteilung entwickeln? Hier erhalten Sie auch die nötige Verhandlungsmasse, wenn Sie über die eigentlichen Ziele nicht verhandeln können. Dann haben Sie immer noch die Möglichkeit, im Gegenzug für das Einlassen auf Ihr Ziel Freizeit, Weiterbildung oder was auch immer der Mitarbeiter an persönlichen Zielen mitbringt, in die Waagschale zu werfen. Nicht alles wird möglich sein, aber überlegen Sie, was Sie anbieten können.
    Besprechen Sie gemeinsam, wo es Überschneidungen und wo es Unterschiede in den Zielen gibt. Gegensätzliche Ziele müssen und sollen in diesem Gespräch adressiert werden. Vergessen Sie niemals: Was für das Unternehmen gut ist, hilft auch dem Mitarbeiter. Umsatzsteigerung und höhere Aktienkurse motivieren jedoch nie so sehr wie die persönliche Entwicklung.
    Fragen Sie, was zur Zielerreichung gebraucht wird, und übertragen Sie Verantwortung und Kompetenzen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern nun den nötigen Raum, um aktiv an den Zielen mitzuwirken. Nichts motiviert so, wie selbst zu gestalten und für etwas verantwortlich zu sein. Halten Sie sich bereit, um bei Bedarf zu unterstützen. Bedenken Sie, dass das vereinbarte Ziel erreicht werden soll – der Weg wird vom Mitarbeiter gewählt. Unterstützen Sie ihn dabei, die nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse zur Erreichung des Zieles zu entwickeln.
    Visualisieren Sie das Abteilungsziel an einem Ort, der von allen Teammitgliedern regelmäßig aufgesucht wird. Vielleicht gibt es einen Aufenthaltsraum nur für Ihre Abteilung? Oder ein gemeinsames Büro? Möglicherweise wollen Sie das auch in Ihrem Büro machen. Egal wo, verwenden Sie etwas Plastisches, wie eine Zielscheibe, auf der Sie wöchentlich oder monatlich den Erreichungsgrad des Zieles darstellen. Führen Sie regelmäßig Meetings mit allen Beteiligten durch, damit jeder weiß, wo die Abteilung gerade steht.
    Besprechen Sie den individuellen Zielerreichungsgrad regelmäßig. Warten Sie nicht, bis es zu spät ist und nicht mehr nachgebessert werden kann. Klären Sie, wo es hakt und was Sie tun können, um zu unterstützen.
    Mit diesen sechs Punkten schließen Sie echte Zielvereinbarungen mit Ihren Leuten. Eine hervorragende Methode, um Mitarbeiter zu Fans zu machen, und Fans wechseln nicht einfach den Club, nur weil der einmal eine Pechsträhne hat.
Zurück zur geforderten Umsatzsteigerung
    Was sollte ich jetzt sagen? Franziska fixierte mich und erwartete eine Antwort. „Das darf doch alles nicht wahr sein“, dachte ich. Ich stand an der Schwelle zu dem Job, den ich immer haben wollte – und alles, was mir den Zutritt verweigerte, war eine Zielvorgabe, die unmöglich zu erfüllen war. Wenn nicht ein Drittel meines Jahresgehalts daran geknüpft wäre, würde ich mir gar nicht so viele Gedanken machen. Ich würde so etwas sagen wie: „Ja, klar, ist doch gar kein Problem. Das kriegen wir locker hin.“ Doch so einfach war es nicht. „Was soll’s. Alles oder nichts!“,