Als unser Kunde tot umfiel

Gegenteil. Ich wusste im ersten Augenblick überhaupt nicht, wie ich reagieren sollte. Mir ging alles Mögliche durch den Kopf. Warum passiert das ausgerechnet mir? Muss ich das echt durchziehen? Und wenn ich es durchziehe: Wie wird mein Team reagieren, wenn ich schon im ersten Monat als Chef direkt jemanden rausschmeiße? Die angenehme Arbeitsatmosphäre hätten wir sicher nicht mehr. Und eigentlich wollte ich niemandem kündigen.
    H: Was war denn dein erster Gedanke, als du wusstest, dass es Horst treffen würde?
    P: Erst mal war ich geschockt. Ausgerechnet mein Kumpel! Aber seine Verkaufszahlen waren in den letzten acht Monaten tatsächlich tendenziell gesunken. Und die waren schon zu Beginn nicht besonders. Frei nach dem Motto: Schwach einsteigen und stark nachlassen. Damit zog er natürlich die Leistung des ganzen Teams herunter. Im Nachhinein ärgere ich mich, dass mir das nicht früher aufgefallen ist. Vielleicht hätte ich dann die Kündigung vermeiden können. Aber es kann auch sein, dass ich unbewusst nicht wollte , dass es mir auffällt.
    H: Meinst du, dein privates Verhältnis zu Horst hat dich da auf einem Auge blind gemacht?
    P: Möglich. Normalerweise halte ich nichts davon, private Beziehungen zu Mitarbeitern zu haben. Aber was will man denn machen, wenn man aus dem Team heraus befördert wird?
    H: Stimmt. Gestern war man noch der Boris und heute ist man Herr Palluch.
    P: Problematisch ist, dass so etwas eine Hierarchie im Team schafft. Der innere Kreis, die alten Hasen, haben einen besonderen Draht zum Chef, weil sie einmal Kollegen waren, und die Neuen stehen außen vor. Da sind Konflikte vorprogrammiert.
    H: Ich hab auch einmal eine Situation erlebt, in der eine Controllerin einfach wegblieb, unerreichbar war und nicht mehr wiederkam – mitten im Jahresabschluss. Bis Konsequenzen erfolgten, dauerte es fast zwei Monate. Sie war mit der Geschäftsführung gut befreundet. Wenn ich so darüber nachdenke, halte ich nichts davon, private Beziehungen mit Mitarbeitern zu unterhalten. Die Gefahr, dass man aus Loyalität einem Freund gegenüber zu lange beide Augen zudrückt, ist schon recht groß.
    P: Na, das ist jetzt aber Schwarzmalerei pur! Ich kenne auch Situationen, wo ein Team Höchstleistungen erbracht hat, eben weil die Führungskraft mit allen befreundet war. Wenn es darauf ankommt, einmal länger zu bleiben oder eine Schippe draufzulegen, ist es doch egal, ob die Mitarbeiter das aus Freundschaft oder aus Pflichtbewusstsein tun.
    H: Mag sein. Sicher ist aber, dass man sich als Chef bewusst machen sollte, dass man da in einer heiklen Position ist und schnell zwischen den Stühlen hängen kann. Ich weiß noch, wie ich als Führungskraft ein neues Produkt für den Verkauf einführen musste, das die Mitarbeiter total abgelehnt haben. Völlig unbegründet. Trotzdem muss man da genau abwägen. Ich finde, man ist auch immer Anwalt des Teams und muss Mittler zwischen den Welten sein. Das Topmanagement hat häufig genug die Bodenhaftung verloren und braucht da einen Schubs in die richtige Richtung. Das gehört eben zu den Aufgaben im mittleren Management dazu.
    P: Stimmt. Ich erinnere mich an einen Fall, in dem alle Mitarbeiter mittwochs Überstunden machen sollten. Eine Mitarbeiterin fing bei der Ankündigung an zu weinen. Dann stellte sich heraus, dass das der einzige Abend ist, an dem sie Zeit mit ihrem Partner verbringen kann, und die Beziehung war wohl etwas wackelig. Da konnte ich natürlich einen Kompromiss aushandeln.
    H: Allerdings: Das ist so ein bisschen wie eine Bandscheibe in der Wirbelsäule. Die balanciert ja auch den Druck zwischen den Wirbeln aus. Und manchmal leidet sie darunter – dabei kann eine Menge schieflaufen.
Houston, wir haben ein Problem – Klassische Patzer in der Sandwichposition
    Wenn Sie als Führungskraft zwischen zwei Stühlen sitzen, haben Sie grundsätzlich zwei Möglichkeiten: Entweder Sie radeln mit und versuchen die Interessen des Unternehmens umzusetzen oder Sie blocken, machen zu und schlagen sich auf die Seite des Teams.
    In beiden Fällen, ob Sie nun Radler oder Blocker sind, können Sie vieles richtig, aber auch vieles falsch machen.
    Wie Sie als Radler auf keinen Fall reagieren sollten:
    „Always look on the bright side of life.“ Das Problem durch die rosarote Brille zu betrachten, hilft vielleicht dem Songwriter Eric Idle, Führungskräften leider nicht. Auch wenn Sie ein Problem „Challenge“ nennen, bleibt es ein Problem. Mitarbeiter und Unternehmen