Apple - Die Geburt eines Kults

früheren Erfolges zunichte zu machen.
    Außenstehende, die Apples Fortschritte beobachtet hatten, erkannten die Gefahrensignale. Der Venturecapitalist Hank Smith warnte Vertreter anderer junger Unternehmen vor den Nachteilen des Erfolgs und benutzte Apple als Fallbeispiel. Richard Melmon, der Apple im Auftrag von Regis McKennas Agentur betreut hatte und später für eine Software-Firma arbeitete, die Programme für Apple-Computer verkaufte, stimmte ihm zu: „Bei Apple sitzen alle da und sagen: ‚Wir sind die Besten. Das wissen wir.‘ Das äußert sich in ihrer Kultur, das fängt bei Steve Jobs an und pflanzt sich nach unten fort.“ Ed Faber, der Präsident von Computerland, fasste Apples angeberisches Auftreten so zusammen: „Da kommt immer wieder das Wort ‚arrogant‘ hoch.“ Die Arroganz zog sich durch das gesamte Unternehmen und wirkte sich irgendwann auf alle Aspekte seiner Geschäftstätigkeit aus: den Stil, mit dem es Zulieferer, Softwarefirmen und Händler behandelte, seine Einstellung zur Konkurrenz und die Art und Weise, wie es an die Entwicklung neuer Produkte heranging.

    Jobs interessierte sich von Anfang an in erster Linie für Form und Gestaltung von Apples Computern. Monate nach der Einführung des Apple II wurde er zum Vizepräsidenten für Forschung und Entwicklung, und ab dem Zeitpunkt hatte er bei wichtigen Produktentscheidungen fast immer das letzte Wort. Während das Unternehmen wuchs und Jobs’ Einfluss zunahm, wuchs auch die Kraft der Taktiken, die er eingesetzt hatte, um Wozniak während der Entwicklung des Apple II zu schubsen, anzutreiben, anzuspornen, zu umschmeicheln und zu beschwatzen. Er fühlte sich immer zu den neuesten und glänzendsten Aussichten hingezogen, und mit der Zeit fanden die interessanteren Projekte nur noch in seiner Gegenwart statt.
    Für mühsame Forschung interessierte sich Jobs kaum. Von nichts war er so tief überzeugt wie von seiner Intuition, seinem Empfinden und seinem Gespür dafür, wo sich die Technik und die Märkte treffen würden. Langfristige Produktplanung und die Frage, ob sich die verschiedenen Computer von Apple zu einem homogenen Sortiment zusammenfügen würden, waren nebensächlich. Mit dem fortgesetzten Erfolg des Apple II entwickelte Jobs gewissermaßen eine religiöse Überzeugung von der Stärke seiner Instinkte: „Bei vielen Entscheidungen richtet man sich hinsichtlich der voraussichtlichen künftigen Entwicklung der Dinge nach seiner Nase.“ Er wollte nicht zulassen, dass die Produktplanung mit Analysen, Fokusgruppen, Entscheidungsbäumen, den Verschiebungen der Glockenkurve oder sonstigen mühseligen Arbeiten belastet wurde, die er mit Großunternehmen assoziierte. Den Prototyp des Apple-Kunden sah er im Spiegel, und so kam es, dass das Unternehmen Computer entwickelte, die Jobs zum einen oder anderen Zeitpunkt gern haben wollte.
    Im Unternehmen erwarb er sich den Ruf, er besitze einen Riecher dafür, Dinge zu schaffen, und er habe ein Händchen für die „weiche Seite“ der Produktion. Bill Atkinson sagte: „Er hat einen Drang zur Exzellenz, Einfachheit und Schönheit.“ Und Tom Whitney bemerkte: „Zu den Eigenschaften von Jobs gehört eine unendliche Geduld bei der Verbesserung von Dingen. Für ihn ist nie etwas gut genug. Er will immer noch mehr Funktionen zu geringeren Kosten. Er will immer den nächsten natürlichen Schritt überspringen. Apples Erfolg ist zum großen Teil seiner verdammten Sturheit zu verdanken, aber es ist oft sehr schwer, damit umzugehen, weil er immer alles will.“ Ein anderer Beobachter war skeptischer: „Als Walt Disney wäre er glücklicher gewesen. Da hätte er an einem Tag an Kaninchenohren arbeiten können, am nächsten Tag an Disneyland, am Tag danach an Filmen und am Tag danach am Epcot Center. Das Dumme an der Computerbranche ist, dass man da nicht so viel geistige Abwechslung bekommt.“
    Jobs entwickelte Computer genauso, wie er an sich selbst arbeitete. Er hatte ein Talent dafür, sich die Ideen anderer Menschen zu eigen zu machen, wenn sie seinen Bedürfnissen entsprachen – und er verwarf diejenigen Aspekte, die ihm mangelhaft erschienen, und nahm noch ein paar Verbesserungen vor. Am Ende lieferte er eine Meinung (oder einen Computer) mit einer derartigen Überzeugung ab, dass man glauben konnte, sie stamme ausschließlich und ursprünglich von ihm. Aber seine Stärken waren auch seine größten Schwächen. Die Fähigkeit, sich überzeugende Argumente anzuhören, stellte zwar ein