Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

von traditionellen Managementkonzepten.
    Ein konstitutives Merkmal dieser Organisationen ist die Tatsache, dass sie auf Handlungsprozesse abzielen, d. h. ihre Aufgabenstellung
     besteht in der Interaktion zwischen Menschen. Daraus ergeben sich
ethische Implikationen
, die einer Zweckrationalität im Managementhandeln noch mehr entgegenstehen als in Betrieben. Aus diesem Grund ist ein Transfer
     der traditionell gedachten Managementfunktionen hier grundsätzlich nur in modifizierter Form akzeptabel. Human Service Organizations
     weisen aber noch andere Merkmale auf, die der Umsetzung klassischer Managementfunktionen Grenzen setzen. Diese sind normativer,
     mitarbeiterspezifischer und institutioneller Art.
    2.1 Die Bedeutung ethischer Positionen für das Sozialmanagement
    Für das Sozialmanagement kommt der für Betriebe beschriebenen Ethikdebatte im Prinzip ein noch höherer Stellenwert zu; denn
     hier steht ja von Anbeginn niemals nur »Herstellen« im Vordergrund. Selbst wenn einem Menschen »nur« eine Prothese oder »nur«
     ein Herzschrittmacher »angepasst« wird, geht es
immer
um Handlungsprozesse, bzw. die Aufgabenstellung dieser Systeme besteht ja in der Etablierung und Aufrechterhaltung von Handlungsprozessen
     (
Schreyögg
1991). Für organisierte Systeme dieses Zieltyps wäre damit von Anbeginn eine Managementhaltung zu fordern, die solchen ethischen
     Postulaten Rechnung trägt. Bei der Planung, der Entwicklung von Organisationsstrukturen, dem Personaleinsatz |38| , der Führung und dem Ausüben von Kontrollen sollte dann nicht nur mitbedacht werden, wie sich all das auf die Mitarbeiter
     auswirkt, sondern auch, wie es sich auf die Aufgabenerfüllung im Sinne von Handeln an und mit den Klienten niederschlägt (
Hasenfeld
1992).
    Nun sei allerdings sogleich bemerkt, dass auch für diesen Systemtyp Effizienzkriterien nicht etwa bedeutungslos sind; denn
     auch soziale Dienstleistungsorganisationen benötigen wie Betriebe materielle Ressourcen, die niemals unerschöpflich sind,
     mit denen sparsam hauszuhalten ist und durch die ein Optimum an erwünschten Effekten realisiert werden soll (
Maelicke, Reinbold
1992). Dementsprechend finden wir auch immer wieder Human Service Organizations, die am faktischen Missmanagement scheitern
     und dann geschlossen werden müssen. Jede Planung derartiger Einrichtungen, ihre strategische und operative Planung und alles,
     was daran anschließend noch an Managementfunktionen folgt (
Burkhart, Reuss
1993), sollte neben faktischen Effizienzkriterien immer an ethischen Standards ausgerichtet sein. Effizienzkriterien und ethische
     Standards befinden sich demnach idealerweise in einer ausgeglichenen Balance.
     
    So wird sofort verständlich, dass etwa die Planung eines privaten Kindergartens nicht nur bei der Kostendeckung ihren Ausgang
     nehmen kann, sondern dass sie genauso deutlich nach einem kindgerechten Ambiente usw. fragen muss. Und die organisatorische
     Struktur ist nicht nur an Maßstäben von Effizienz auszurichten, sondern z. B. an Überlegungen, wie sich die Erzieherinnen
     in Pausen regenerieren können, um den Kindern danach möglichst offen begegnen zu können. Auch bei der Personalauswahl kann
     nicht nur berücksichtigt werden, welche Erzieherin aufgrund ihres Alters usw. finanzierbar ist, sie muss auch im Hinblick
     auf ihre menschliche Haltung gegenüber Kollegen und gegenüber den Kindern ausgesucht werden usw.
     
    Im Zusammenhang mit ethischen Themen wird aber auch deutlich, dass die Effizienz von Human Service Organizations nicht, wie
     etwa bei Produktionsbetrieben, mit monetären Kategorien allein erfasst werden kann. Hier sind, je nach Feld und Aufgabenstellung,
     vielfältige Parameter relevant, weshalb Evaluationskriterien bislang noch kaum formuliert wurden und im Allgemeinen auch nur
     mit Mühe zu bestimmen sind (
Flösser, Otto
1992). Dementsprechend ist die Effizienz von Sozialmanagement immer interpretationsbedürftig bzw. muss immer etwas strittig
     bleiben (
D’Aunno
1992).
    |39| 2.2 Grenzen des Sozialmanagements
    In der Realität von Human Service Organizations finden wir auch sehr unterschiedliche Positionen, wie Sozialmanager selbst
     diese Balance zwischen ethischen Anforderungen einerseits und Effizienzkriterien andererseits realisieren wollen oder auch
     können. Hier begegnen uns normative, also »Wollens-Grenzen«, die aus »Organisationskulturen« im Innenraum solcher Systeme
     resultieren. Uns begegnen aber auch