Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

neue Trend wird sofort zu Seminaren verarbeitet, eine Zeit lang benutzt,
     bis sich ein neuer Trend abzeichnet usw. Programme solcher Systeme spiegeln oft eine wilde Mixtur aus Angeboten zur Transaktionsanalyse,
     zum NLP, zur TZI, zum New Age usw.
    Das Management dieses Systemtyps ist meistens chaotisch und oft sogar inhuman in seinen Auswirkungen. Wir finden hier zwar
     meistens ein gut entwickeltes Marketingmanagement, weil ja jeder neue Trend aufgespürt und der Umwelt präsentiert werden muss;
     dafür lassen andere Bereiche, insbesondere das Personalmanagement, oft zu wünschen übrig. Um nur jede entdeckte Marktlücke
     schnell schließen zu können, werden oft halb- oder unqualifizierte Honorarkräfte eingesetzt, die aus Zeitmangel kaum geführt
     und kaum kontrolliert werden. Einziger Maßstab ist der Erfolg auf dem Markt, sodass Mitarbeiter nicht selten »verheizt« bzw.
     hoffnungslos überfordert werden. Von besonderer Bedeutung sind hier Managementrollen des »Innovators« und des »Radarschirms«,
     um neue Entwicklungen aufzunehmen und umzusetzen. Daneben ist die des »Senders« wichtig, damit das Angebot unter die Leute
     kommt. Die entscheidendsten aller Schlüsselkompetenzen sind in diesem Einrichtungstyp konzeptionelle. Im Gegensatz zur ersten
     Gruppe von Organisationen sind unternehmerische Human-Service-Systeme immer in Gefahr, die Humanität der Effizienz zu opfern.
     
    (3) Ein wieder anderer Organisationskulturtyp unter Human Service Organizations begegnet uns in
»leistungsorientierten Kulturen
«, wie sie z. B. meistens Forschungsinstitute oder Universitätskliniken darstellen. Hier spielen laufend herausfordernde Aktivitäten
     eine Rolle. Die Teams entwickeln vielfältige Ziele, die sie enthusiastisch zu realisieren suchen. »Helden« sind diejenigen
     Mitarbeiter, die noch unter den widrigsten Umständen hohe Leistungen erbringen. Wenn sich die kulturellen Muster extremisieren,
     wird der Staff verleitet, unrealistische und unerreichbare Ziele zu verfolgen, was dann zu Frustration, Desillusionierung,
     zu dysfunktionalen Erscheinungen und sogar zum Zerfall des Systems führen kann. Angetrieben von wissenschaftlichem Ehrgeiz
     sucht die Mitarbeiterschaft |42| oft das bisher Undenkbare zu realisieren. So sollte an der Universitätsklinik in Erlangen bei einer Gehirntoten eine »geglückte«
     Schwangerschaft erzwungen werden oder an einer Klinik in Hamburg die Genesung von Krebskranken mit überhöhten Strahlendosierungen
     (vgl. DIE ZEIT Nr. 30, 23. Juli 1993).
    Das Management dieser Systeme ähnelt oft eher dem eines Produktionsbetriebes der Jahrhundertwende. Auf der Basis strikter
     Planungen und perfektionistischer Organisationsstrukturen erfolgt eine Personalauswahl, die nur nach fachlichen Qualifikationsmerkmalen
     fragt. Führung folgt eher konservativen hierarchischen Prinzipien und dementsprechend auch die Kontrolle der Mitarbeiter.
     Macht von Vorgesetzten gründet sich in der Regel auf Expertentum. Auch hier ist die Managementrolle des »Innovators« von größter
     Bedeutung, aber auch die des »Problemlösers«. Unverzichtbar ist natürlich die Rolle der »Gallionsfigur«, in der Sozialmanager
     dieses Organisationstyps mit ihren Errungenschaften an die Öffentlichkeit treten. Schlüsselkompetenzen von Managern haben
     hier eine generell untergeordnete Bedeutung, weil immer derjenige Chef ist, der etwa als »Spitzenchirurg« über die höchste
     fachliche Reputation verfügt. Ethische Reflexionen im Hinblick auf das Management spielen also auch in diesen Systemen selten
     eine Rolle, weil sie ja die ehrgeizigen Ziele der Leitung eher behindern könnten.
     
    (4)
»Bürokratische Kulturen«
, die wir in der öffentlichen Sozialarbeit, in Schulen und in klinischen Systemen finden, sind konservativ und hierarchisch.
     Die Mitarbeiter folgen vorgegebenen Regeln, sie vermeiden Risiken und halten Leitlinien für wichtiger als neue Ideen. Die
     Leiter legen Wert auf Anpassung, die Mitarbeiter suchen Stabilität, und für die Klienten wird das »Heilsame« in der Vorhersagbarkeit
     gesehen. Im Extrem orientieren sich alle Organisationsmitglieder nur noch an Regeln und Vorschriften, was eine Starrheit erzeugen
     kann, die jede Innovation verhindert, sodass die Organisation dadurch nur niedrige oder im Extremfall keinerlei Effizienz
     mehr erbringt. Dieser Kulturtyp ist traditionell besonders durch bürokratisierte Psychiatrien repräsentiert, wie sie etwa
     von
Schwediauer
(1984) am