Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

»Könnens-Grenzen«, die entweder durch die Art der Mitarbeiter gesetzt oder die als »institutionelle
     Grenzen« von außen durch externe Instanzen vorgegeben sind.
Aufgrund ihrer je spezifischen Zielsetzungen, der damit verbundenen Aufgabenerfüllung an Menschen, der hier vertretenen Berufsgruppen
     usw. sind auch diese Systeme durch je spezifische
Organisationskulturen
charakterisiert. Diese bilden ebenfalls eine jeweilige Basis für die Art, wie Managementfunktionen in diesem Systemtyp realiter
     überhaupt etabliert werden oder etabliert werden können. Dadurch ergeben sich
normative
Begrenzungen.
In diesem Bereich finden wir aufgrund der spezifischen organisatorischen Zielsetzungen häufig
ehrenamtliche Mitarbeiter
, die dem Sozialmanagement bei der Planung, Organisation usw. oft enge Grenzen setzen. Gleichzeitig geht aber mit ihrem Beitrag
     im Allgemeinen ein hohes Maß an Humanitätserwartung an die Leitung der entsprechenden Systeme einher.
Im Bereich von Human Service Organizations finden wir auch viele
hoch institutionalisierte
Systeme, wie z. B. Schulen oder Kliniken. Den Handlungsspielräumen von Sozialmanagern sind im Hinblick auf Planung, Personaleinsatz
     usw. in vielen dieser Systeme noch engere
faktische
Grenzen gesetzt als Managern in Betrieben.
    Grenzen durch Organisationskulturen
    Auch für den Bereich von Systemen, die auf Veränderung von Menschen gerichtet sind, liegen bereits Typologien vor.
Brody
(1993) unterscheidet auch hier vier Kulturtypen, in denen Managementfunktionen, Managementrollen und Schlüsselkompetenzen
     von Managern je unterschiedlich realisiert und interpretiert werden.
Brody
nennt »sozialorientierte |40| «, »unternehmerische«, »leistungsorientierte« und »bürokratische« Kulturen.
     
    (1) Im Bereich von Sozialarbeit, Psychotherapie, Theologie und Beratung finden wir am häufigsten
»sozial-orientierte Kulturen«
. Sie lassen sich vorrangig durch intensive Gefühlsphänomene charakterisieren. Die Teammitglieder sind laufend mit »Sorgen«
     und »Unterstützen« für die Klienten, aber auch untereinander beschäftigt. Wenn das exzessive Involviertsein der Teams zu dominant
     wird, führt das zur Verleugnung rational relevanter Phänomene mit dem Ergebnis, dass notwendige Entscheidungen vertrödelt
     werden und eine generelle Orientierungslosigkeit im Hinblick auf die organisatorischen Ziele einreißt. Solche Kulturen finden
     wir etwa in psychosozialen Beratungsstellen, die von kommunalen oder kirchlichen Trägern unterhalten werden, oder auch in
     Frauenprojekten (
Scheffler
1989). Die Mitarbeiter erlauben sich oft, ihre therapeutischen oder beraterischen Intentionen rundum zu realisieren.
    In diesen Kulturen stellten Begriffe wie »Management« oder »Führen« lange Zeit geradezu Reizworte dar. Leitungen solcher Einrichtungen
     verleugneten vielfach ihre Managementposition, indem sie darauf verwiesen, dass diese »nur pro forma«, »eben wegen des Trägers«
     etabliert sei. Seit Beginn der 90er Jahre zeichnen sich hier allerdings Neuentwicklungen ab. Heute finden wir eine Reihe von
     Publikationen (
Müller-Schöll, Priepke
1991;
Lotmar, Tondeur
1993;
Brückner
1992 u. a.), die Mitglieder genau dieses Kulturtyps für vermehrte Managementqualifikationen zu interessieren suchen. Als Managementrollen
     dominieren hier relativ formale, etwa die der »Gallionsfigur« oder des »Sprechers«, als Verbindungsglied zwischen Mitarbeitern
     und Suprasystemen. Besondere Bedeutung wird in sozial-orientierten Einrichtungen immer sozialen Kompetenzen von Leitern beigemessen.
     Die bevorzugten Beeinflussungspotenziale sind persönliches Charisma oder Belohnung versus Bestrafung, allerdings in einem
     emotionalen Verständnis. Hier dominieren regelmäßig ethische Positionen, während Effizienzkriterien oft geradezu sträflich
     vernachlässigt werden (
Hasenfeld
1992).
     
    (2) Ein ganz anderer Kulturtyp begegnet uns in
»unternehmerischen Kulturen
«
. Es handelt sich dabei meistens um privatwirtschaftliche Systeme, um private Fortbildungsinstitute oder Unternehmensberatungsgesellschaften.
     Hier dominieren Kreativität und Risikofreude. Die Teammitglieder |41| lassen sich vom Experimentieren und von vielfältiger Innovationsbereitschaft leiten. Ihr Handeln weist Züge von Brokern oder
     Geschäftemachern auf. Wenn sich die Kultur zu einseitig auf solche Werte fokussiert, führt die Experimentierfreude zu Konfusion,
     zu Anarchie oder zu prinzipienlosem Opportunismus. Jeder