Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

die Entscheidung und machen Sie den Ernst der Situation deutlich.
Geben Sie dem Mitarbeiter Gelegenheit, seine Sichtweise darzustellen. Vermeiden Sie jedoch eine endlose Diskussion oder das wiederholte Austauschen längst genannter Argumente.
Lassen Sie keinen Zweifel daran: Die Entscheidung ist gefallen und kann nicht mehr revidiert werden.
Richten Sie den Blickwinkel in die Zukunft, d. h., was kann unternommen werden, damit es nicht noch einmal zu einer solchen Situation kommt (Ausnahme: das Kündigungsgespräch).
Machen Sie die Konsequenzen deutlich, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten in Zukunft nicht nachhaltig ändert.
Lassen Sie sich zu keinem Zeitpunkt das Gespräch aus der Hand nehmen.
Stellen Sie sich darauf ein, dass der Mitarbeiter Ihr Mitgefühl ansprechen wird.

Zur Fehlzeitenreduzierung: das Rückkehrgespräch
    Fehlzeiten kosten das Unternehmen viel Geld. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen mit diesem Thema beschäftigen, um unangemessen hohen Fehlzeiten entgegenzuwirken. Ein wichtiges Instrument dafür ist das Fehlzeiten- oder Rückkehrgespräch.
    Wichtigstes Gesprächsziel ist der Abbau von Fehlzeiten und die Reduzierung der damit verbundenen Kosten. Nach einer Erhebung des Instituts der deutschen Wirtschaft setzen 94 % der befragten Betriebe „Gespräche mit auffälligen Mitarbeitern“ als Instrument zur Fehlzeitensenkung ein. Damit steht das Rückkehrgespräch an der Spitze aller fehlzeitensenkenden Maßnahmen.
    Das Rückkehrgespräch bietet dem Vorgesetzten die Möglichkeit, sich nach dem derzeitigen Befinden des Mitarbeiters zu erkundigen und dabei zu klären, aus welchen Gründen es zur Abwesenheit kam. Bei Abwesenheitsursachen, die in der Person des Mitarbeiters liegen (z. B. Alter, Gesundheit, finanzielle Situation), gilt es zu überlegen, ob und wie der Betrieb Hilfestellung leisten kann und was der Mitarbeiter selbst dazu beitragen kann, um künftig übermäßige Fehlzeiten zu vermeiden.
    Der Abbau von Fehlzeiten darf allerdings nicht das einzige Ziel des Rückkehrgesprächs sein. Andernfalls wäre der Einwand mancher Gegner berechtigt, dass es vor allem darum geht, Mitarbeiter zu überreden, trotz gesundheitlicher Probleme zuarbeiten. Über das Ziel Fehlzeitenreduzierung hinaus ist das Rückkehrgespräch auch ein Beitrag zur Förderung der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und damit ein Baustein zur Verbesserung des Betriebsklimas. Die Vorgesetzten haben durch das Rückkehrgespräch die Möglichkeit, den Mitarbeitern zu zeigen, dass es sich um geschätzte Mitglieder der Betriebsgemeinschaft handelt, deren Abwesenheit wahrgenommen wurde und über deren Rückkehr man sich freut. Das Gespräch bietet außerdem Gelegenheit, den Rückkehrern bei der Wiederaufnahme der Arbeit behilflich zu sein und sie z. B. über die wichtigsten Geschehnisse während ihrer Abwesenheit zu informieren.
    Soweit die Abwesenheit auf betriebliche Ursachen (Arbeitsbedingungen, Art der Tätigkeit, Führungsstil, Arbeitsentgelt usw.) zurückgeht, sollte gemeinsam überprüft werden, wie diese Ursachen beseitigt werden können. Je nach Ursache und Häufigkeit der Abwesenheit kann auch auf die wirtschaftlichen Folgen für das Unternehmen und die Belastungen für die Kollegen hingewiesen werden, um ein entsprechendes Bewusstsein zu schaffen.
    Wann und mit wem wird das Rückkehrgespräch geführt?
    Rückkehrgespräche werden geführt, wenn Mitarbeiter nach längerer (oder mehrmalig kürzerer) Abwesenheit wieder an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Wenn der Vorgesetzte das Gespräch als Instrument der Mitarbeiterführung und nicht nur als disziplinarische Maßnahme versteht, dann sollte er esgrundsätzlich mit jedem Rückkehrer zum frühestmöglichen Zeitpunkt nach dessen Abwesenheit führen.
    Ein Gespräch über Fehlzeiten erfordert immer einen Balanceakt. Auf der einen Seite geht es um die Wiedereingliederung des genesenen Mitarbeiters, andererseits ist jedes Fehlzeitengespräch auch ein Stück Ursachenforschung, um insbesondere bei ungerechtfertigten Fehlzeiten das Unternehmen vor wirtschaftlichem Schaden zu bewahren. Nur wenn die Gesprächsführenden wissen, welche Ziele verfolgt werden können, wie ein Gespräch aufgebaut werden kann, wie es zu eröffnen ist oder wie die Mitarbeiter durch Fragen in das Gespräch eingebunden werden können, werden sie sich sicher fühlen und einseitige Monologe (Strafpredigten) werden verhindert. Der Zweck des Rückkehrgesprächs wäre verfehlt, wenn es lediglich