Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

Fehlverhalten sachlich; begründen Sie Ihre Kritik stichhaltig und nachvollziehbar.
Verlassen Sie sich nicht auf Mutmaßungen anderer oder auf Hörensagen; diese können allenfalls Anlass für eigene Nachforschungen oder gezieltes Beobachten sein.
Kritisieren Sie immer nur das Fehlverhalten, das im Zusammenhang mit der Arbeit steht; kritisieren Sie niemals Verhaltensweisen, die keine Auswirkung auf die Arbeit oder die Person des Mitarbeiters haben.
Überprüfen Sie, bevor Sie kritisieren. Stellen Sie in unklaren Situationen zunächst fest, was genau sich überhaupt ereignet hat.
Hören Sie sich unvoreingenommen den Standpunkt des Mitarbeiters an und wägen Sie diesen ab; seien Sie offen und unterstellen Sie nichts.
Unterstützen Sie seine Einsicht, indem Sie auf Monologe verzichten; erarbeiten Sie gemeinsam die Gründe für das Fehlverhalten und Maßnahmen, wie diese zukünftig vermieden werden können.
Regen Sie ihn durch gezielte Fragen zu anderen Sichtweisen an.
Fragen Sie ihn nach Ursachen für das Fehlverhalten.
Lassen Sie ihn mögliche Konsequenzen, also die Tragweite seines Fehlverhaltens, benennen.
Fordern Sie den Mitarbeiter auf, eigene Lösungen für künftiges Verhalten und die weitere Vorgehensweise zu entwickeln, um erneute Fehler zu vermeiden.
Fragen Sie ihn, welche Unterstützung er von Ihnen erwartet.
Weisen Sie auf die Überprüfung des vereinbarten Verhaltens hin und benennen Sie die Maßstäbe Ihrer Kontrolle.
Finden Sie deutliche Worte, beziehen Sie Stellung, aber immer in angemessenem Ton.
Reagieren Sie bei wiederholtem Fehlverhalten mit entsprechenden Konsequenzen.
Fördern Sie Eigenverantwortung und Selbstkontrolle.
    Zusätzlich zu den vorgenannten Inhalten wurde immer wieder nach dem idealen Gesprächsablauf gefragt. Auch hierkannein Leitfaden lediglich eine grobe Gliederungshilfe sein, die Ihnen noch genügend Spielraum lässt, um im Einzelfall flexibel zu reagieren.
    Leitfaden „Kritikgespräch“
1
Positive Gesprächseröffnung
2
Fehlverhalten nennen und Mitarbeiter dazu äußern lassen (kein einseitiges Abkanzeln!)
3
Geduldig zuhören – Verständnis aufbringen
4
Gemeinsam nach den Gründen für das Fehlverhalten suchen
5
Gemeinsam überlegen, was zu tun ist, um die Fehler in Zukunft zu vermeiden
6
Je nach Anlass Auswirkungen auf den Betrieb untersuchen
7
Prüfen, inwieweit der Vorgesetzte oder der Betrieb Hilfe leisten kann
8
Künftiges Verhalten vereinbaren (Mitarbeiter soll sich ausdrücklich zu den angestrebten Verhaltensänderungen äußern)
9
Mitarbeiter Mut zusprechen
10
Auf Kontrolle des künftigen Verhaltens hinweisen
11
Gute Leistungen nicht vergessen
12
Positiver (einvernehmlicher) Schluss
    Bei besonders schweren Verfehlungen: das Disziplinargespräch
    Das Disziplinargespräch wird bei einer schweren Verfehlung des Mitarbeiters geführt. Es hat zunächst meist die Abmahnung zur Folge. In manchen Fällen führt es sogar zur Kündigung.
    Wegen der möglichen rechtlichen Konsequenzen ist das Disziplinargespräch von besonderer Tragweite. Für den Vorgesetzten bedeutet dies:
Der tatsächliche Sachverhalt einschließlich der vorliegenden Beweise ist exakt zu recherchieren;
gründliche Vorbereitung auf das Gespräch;
mit Blick auf die arbeitsrechtlichen Folgen ist eine vorherige Rücksprache sowie die Abstimmung über die weitere Vorgehensweise mit dem nächsthöheren Vorgesetzten und der Personalabteilung unerlässlich;
Beteiligung des Betriebsrats.
    Abweichend von der Regel sollte das Disziplinargespräch nicht unter vier Augen geführt werden. Wichtigster Grund ist die Absicherung durch einen Zeugen. Darüber hinaus steigt für den betroffenen Mitarbeiter die Bedeutung des Gesprächs, wenn ihm mehrere Gesprächspartner gegenübersitzen. Der Vorgesetzte kann während des Gesprächs gegebenenfalls auf die fachliche Unterstützung der anderen Gesprächsteilnehmer zurückgreifen (z. B. Erläuterung der arbeitsrechtlichen Konsequenzen durch den Mitarbeiter der Personalabteilung).
    Checkliste: „Disziplinargespräch“
Begrüßen Sie den Mitarbeiter und stellen Sie die weiteren Gesprächspartner vor, soweit nicht bereits bekannt.
Seien Sie als Person höflich, aber ernst in der Sache.
Nennen Sie dem Mitarbeiter den Gesprächsanlass (Erteilung einer Abmahnung, Aussprechen der Kündigung).
Fragen Sie den Mitarbeiter, ob er ein Betriebsratsmitglied zu dem Gespräch hinzuziehen möchte und veranlassen Sie dieses.
Beschreiben Sie das Fehlverhalten sachlich und stichhaltig. Begründen Sie