Google-Mitarbeiter Nr. 59

wusste, dass ein E-Mail-Account standardmäßig mit ein paar Megabyte Lagerkapazität auskam, Posteingänge übersät waren mit Banneranzeigen und es keine leichte Möglichkeit gab, eine Nachricht zu finden, die man vor zehn Minuten verschickt oder empfangen hatte. E-Mail-Adressen waren austauschbar und so viele Namen waren belegt worden, dass nahezu jeder eine Reihe bedeutungsloser Zahlen an seine User-ID anfügen musste, um einen neuen Account zu öffnen. Die Hauptprovider mochten es so und wollten nicht, dass irgendjemand für Unruhe sorgte. An einer Stelle während unserer Verhandlungen, den AOL-Vertrag zu bekommen, hatte AOL Bedingungen in den Deal eingefügt, die spezifizierten, dass Google kein E-Mail-Programm einführen konnte. Bevor Google zugab, dass das ein Problem sein könnte, informierten AOLs eigene Anwälte ihr Verhandlungsteam, dass diese Formulierungen gegen Kartellgesetze verstießen, also änderten sie die Formulierung.
    Laut Paul war die Angst vor einem radikal neuen E-Mail-System nicht nur auf jene außerhalb des Googleplex beschränkt. Einige Googler waren so besorgt, wie Microsoft auf Caribou reagieren könnte, dass sie vorschlugen, Microsofts Passport-Identitäts-Autorisierungssystem in unser Programm aufzunehmen. »Andere Techniker hatten so viele Beschwerden über Caribou, dass sie ein Meeting abhielten, um sie alle aufzulisten«, erzählte mir Paul. »Die Leute regten sich darüber auf, dass wir JavaScript verwendeten. Java Script sei ein Riesenfehler und wir würden es nie zum Laufen kriegen. Nur E-Mails abzuwickeln war schlecht, weil wir dann mit Spam zu tun hatten, und all diese Daten und persönlichen Informationen und Sicherheit – alles, was du dir vorstellen kannst. Alles an Caribou war schlecht – allein dass es existierte. Bis zur Einführung argumentierten die Leute dafür, die ganze Sache zu vergessen.«
    Ein positives Kapital von Caribou war Georges Harik. George, wie Paul ihn beschreibt, war ein »Ideen-Mensch«, mit Doktortitel in Computerwissenschaften, einem Hintergrund in Maschinenlernen und unermüdlicher Energie, die ihn ruhelos machte. Und er hatte sich Respekt innerhalb der Technik verschafft, vor allem seitens Larry, was ihn unbezahlbar machte. »Letztlich«, sagte Paul, »ist das ein Riesenvorteil für ein Projekt. Was Larry von den darin involvierten Leuten denkt.«
    George entschied, dass er gern eine Weile als Produktmanager arbeiten würde, und übernahm das Produktmanagement von Caribou. Obwohl er und Paul nicht immer einer Meinung waren, glaubte Paul, dass es George wirklich darum ging, ein Produkt auszuliefern, und nicht etwa um Machtspielchen. Das hielt den Fokus auf der Technik und steuerte das Team weg von zerstörerischen politischen Konflikten, die eine Einführung verzögern könnten.
    Was mich sorgte, war der Name des neuen Services, die Art und Weise wie wir ihn beschrieben, und das Einführungsdatum. Die Wahl des Namens war kompliziert wegen unseres Wunsches, ihn an die Google-Marke zu binden, er jedoch schneller zu tippen sein musste als »Yahoo«. Der führende Anwärter war »Gmail«. Die Domain gmail.com war jedoch vergeben und wir hatten ziemliche Probleme, die Eigentümer zu kontaktieren. Zwei Wochen vor dem bekannten Einführungstermin spürte Rose Hagan, eine Anwältin von Google, die Inhaber auf und bot ihnen 65.000 Dollar. Das war nicht die Obergrenze dessen, was wir zu zahlen bereit waren, aber mehr, als die Inhaber erwarteten. Gmail.com gehörte uns.
    Ich war nicht länger der Einzige, der an dem Text arbeitete, der das Produkt begleiten würde. Ich bestand jedoch darauf, jedes Wort zu überprüfen, um sicherzustellen, dass wir Googles Stimme beibehielten. Jonathans Produktmanagementabteilung hatte eine neue Position mit dem Titel APMM – Associate Product Manager Marketing – hervorgebracht, und der Gmail zugeteilte APMM war eine hyperkinetische, hyperfokussierte Harvard-Absolventin namens Ana Yang. Ana schrieb Texte, aber sie dachte auch strategisch über die Positionierung des Produkts nach, über die Reaktion der User sowie über die Aufnahme des Produktes von der Presse und unseren Partnern. Sie beraumte Meetings an, koordinierte Aufgaben und arbeitete eng mit George zusammen, um Probleme zu lösen. Ich konnte kaum mit ihr Schritt halten. Sie verschickte Updates um 2, um 3 und um 4 in einer einzigen Nacht. An einem Punkt musste ich ihr sagen. So wichtig Gmail auch sein mochte, ich könne nicht an sieben Meetings in einer Woche