Hilfe, mein Chef ist ein Affe

Autozulieferer klärte die Belegschaft schon wenige Wochen nach der Strategiesitzung über die Folgen der anstehenden Maßnahmen auf. Wieder einige Wochen später wusste jeder in der Firma, mit welchen Folgen er persönlich zu rechnen hatte, und die Veränderungen konnten relativ problemlos vollzogen werden.
    • Achten Sie auf Stresssignale.
    Lassen Sie sich also nicht von langwierigen Zeitplanungen leiten, wenn Sie Veränderungen vorhaben. Schnelles Handeln wird vielfach als unsorgfältig abgestempelt, ich sehe aber immer wieder lang dauernde Verfahren, denen es weit mehr an Sorgfalt fehlt. Ihre Ziele sollten daher nicht über bestimmte Liefertermine, sondern über ein bestimmtes Verhalten und bestimmte Ergebnisse definiert werden. Grundsätzlich sollten Sie natürlich versuchen, den Stress so weit wie möglich zu begrenzen.
    • Denken Sie unkonventionell, und gehen Sie neue Wege!
    Das wissen Sie schon längst: Als Chef sollten Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter kennen und sich davor hüten, Verhaltensänderungen falsch zu interpretieren. Beginnen Sie nicht erst dann, sie zu beobachten, wenn die Veränderung einsetzt, sondern unbedingt schon vorher!
    • Beziehen Sie frühere Erfahrungen mit ein.
    Bevor das Führungsteam mein Seminar besuchte, wäre ein so rasches Vorgehen bei einer Veränderung noch von Betriebsrat und Gewerkschaften als unverantwortlich verurteilt worden. Hinterher wurde es dann aber gerühmt. Es erfordert natürlich Courage, einfach mal etwas anders zu machen als die anderen und zum Beispiel rasch Klarheit zu schaffen, statt wie üblich langsam Schritt für Schritt zu gehen. Oft zeigt sich aber, dass andere Wege auch zum Ziel führen können.
    Halten Sie sich stets die Interessen der Betroffenen vor Augen. Wer bei Veränderungen mit großen Nachteilen zu rechnen hat, wird den Neuerungen am kritischsten gegenüberstehen und versuchen, den Prozess möglichst zu beeinflussen. Ich wage sogar zu behaupten, dass viele Veränderungen nicht an der Belegschaft, sondern sogar an der Führungsetage selbst scheitern. Wer kennt das nicht: Häufig kommt es vor, dass die Unternehmensführung auf halbem Wege Kursänderungen vornimmt. Denn mit jeder Umstrukturierung geht sie ein hohes Risiko ein und hat daher auch am meisten zu verlieren. Deshalb sollte gerade diese Gruppe bei Neuerungen stärker in den Fokus rücken.
    • Rechnen Sie damit, dass diejenigen, die am meisten zu verlieren haben, am heftigsten Widerstand leisten.
    Immer wieder höre ich, dass Chefs mit folgenden Äußerungen aus der Belegschaft konfrontiert werden: »Das hatten wir schon mal«, »Das geht auch wieder vorbei« oder »Das ist jetzt schon der X-te, der das probiert«. Solche Einwände sollten nicht mit der Bemerkung »Aber diesmal wird sich wirklich etwas ändern« abgetan werden. Denken Sie daran, dass das auch schon alle vor Ihnen gesagt haben. Wichtig ist, dass Sie tatsächlich handeln, und zwar gleich morgen, nicht erst in einem halben Jahr.
    • Jeder ist Beteiligter und Betroffener zugleich
    Häufig haben die Entscheidungsträger eines Unternehmens die Gruppe der Betroffenen nicht gut im Blick. Ich habe mehrmals erlebt, dass bei einer Fusion die – oft nur wenigen – Mitarbeiter der übernommenen Firma mit größter Sorgfalt integriert, die der ursprünglichen Firma aber kaum über den Prozess informiert, geschweige denn begleitend unterstützt wurden. Fusionen und andere Veränderungen werden durch solche Versäumnisse oft unnötig erschwert. Seien Sie sich bewusst, dass die Neuerungen für alle Beteiligten gleich groß sind, auch wenn zwanzig Personen in eine Gruppe von achtzig integriert werden. Sorgen Sie dafür, dass jeder die Aufmerksamkeit und vor allem die Information erhält, auf die er ein Recht hat.
    Häufig wird zudem übersehen, dass auch die Unternehmensführung einschließlich des Topmanagements selbst Teil der Veränderungen ist.
Richtig kommunizieren!
    Ein spannender Fall
    Das letzte Beispiel aus der Praxis: Ein Team von Mitarbeitern eines Unternehmens bat mich, etwas gegen sein Negativimage zu tun. Die Mitglieder des Teams litten seit einem Jahr darunter, dass sie von den Kollegen geschnitten und verurteilt wurden. Obwohl sie gute Arbeit leisteten, länger im Büro saßen als andere, mehr Erfahrung hatten, bessere Ergebnisse erzielten und Projekte realisierten, die anderswo scheiterten, wurden sie in der Firma abgeschrieben. Sie stießen fortwährend auf Ablehnung, Prestigeprojekte gingen ihnen durch die