Hilfe, mein Chef ist ein Affe

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Um was geht’s hier eigentlich?
Aller Anfang ist schwer …
    Zu Beginn meines Biologiestudiums bekam ich verschiedene Werkzeuge in die Hand gedrückt: eine Lupe, ein Mikroskop, Zeichensachen und ein Präparierbesteck. Mit den ersten drei sollte ich biologische Strukturen auf wissenschaftliche Weise betrachten und alles akribisch festhalten. Das Präparierbesteck bestand aus Pinzetten, Skalpell und kleinen Scheren. Damit sollte ich Pflanzen und Tiere bis ins Kleinste erforschen und unter anderem das Sozialverhalten von Lebewesen untersuchen. Das ist leider nicht immer angenehm. Mit den Scherchen manipulierte ich beispielsweise die Geschlechtsorgane von Grillen, um ihr Paarungsverhalten zu studieren.
    Nach dem Studium arbeitete ich bei verschiedenen Unternehmen, unter anderem zehn Jahre bei einer Versicherung. Dabei fiel mir zum ersten Mal auf, dass auch viele Führungskräfte und Kollegen stets ihr kleines »Präparierbesteck« im Gepäck haben: Mit ihren »Pinzetten« und »Messerchen« bearbeiten sie Positionen, Verfahrensweisen und interne Systeme ihrer Angestellten und Kollegen und versuchen so, deren Verhalten zu beeinflussen. Doch was diesen Chefs fehlt, ist die Beobachtungsgabe: Sie beobachten gar nicht oder nicht genau genug!
    Auch später, während meiner Ausbildung zum Manager, musste ich leider feststellen, dass sich viele Kollegen nur für das »Schnipseln« und »Schneiden« interessierten. Da ich aber das Präparierbesteck schon während des Studiums nicht sonderlich mochte, beschloss ich, mich auf das Beobachten zu verlegen. Als Biologe wusste ich natürlich, wie das funktioniert. Schwerer fiel es mir dagegen, zu verstehen, was ich sah. Deshalb griff ich auf unsere engsten Verwandten, die Affen, zurück. Ich verglich ihr Verhalten mit dem, was ich in Unternehmen beobachtete. So gelang es mir allmählich, die Ursachen menschlicher Verhaltensweisen in der Arbeitswelt zu erkennen.
    • Ein schlauer Chef braucht gute Augen: »Beobachten« heißt das Zauberwort.
    Dieses Buch ist auf der Grundlage meiner Beobachtungen entstanden. Es ist meine Interpretation dessen, was ich gesehen habe und noch immer täglich beobachte. Ich hoffe, Führungskräften damit ein Werkzeug an die Hand zu geben, mit dem sie das Verhalten von Kollegen und Mitarbeitern besser wahrnehmen und sich dessen Bedeutung bewusst machen können. Außerdem möchte ich meinen Lesern zeigen, was sich täglich in vielen Unternehmen abspielt.
Die schnelle Lösung ist nicht die beste
    Bei Konflikten sucht ein Chef meist nach einer schnellen Lösung oder Antwort. Dabei ist der Begriff »Chef« natürlich sehr weit gefasst. Im Grunde ist jeder, der Verhalten beeinflussen will, eine Art Chef, sei es ein Manager, ein Fußballtrainer oder ein Elternteil. Auch während meiner Ausbildung zum Manager bekam ich übrigens bestimmte »Werkzeuge« an die Hand, um typische Konflikte zu lösen. Reicht es tatsächlich aus, die richtigen Tricks und Fertigkeiten zu kennen, um ein erfolgreicher und guter Chef zu sein?
    • Eine Frage kann man nur dann richtig beantworten,
wenn man sie auch verstanden hat.
    Ich persönlich glaube nicht an diesen Ansatz. Meiner Meinung nach führt ein tiefgreifendes Verständnis viel weiter als eine schnelle Antwort oder Lösung. Der Managementguru und Autor Stephen Covey sieht das ähnlich: Er schreibt, dass es für viele Chefs nebensächlich ist, ob eine schnelle Lösung langfristig effektiv ist. Hauptsache, das Problem verschwindet. Covey und ich sind einer Meinung: Ein Chef muss das menschliche Verhalten verstehen, um die Verhaltensweisen anderer langfristig effektiv beeinflussen zu können. Man gelangt zu wesentlich effektiveren Lösungen, wenn man den Konflikt aus einer gewissen Distanz betrachtet, unvoreingenommen die Ursachen ergründet und bis zu den eigentlichen Wurzeln des Problems vordringt. Darin, so finde ich, liegt der Wert einer tiefgreifenden Einsicht: Nur wenn man versteht, worum es wirklich geht, und die Ursachen erkennt, kann man effektiv arbeiten. Leider lernen Führungskräfte diese Lektion oft nur sehr widerwillig.
    Ich kann in meinem Buch keine Patentlösungen anbieten. Aber ich kann Ihnen erklären, wie wir unser Verhalten genau beobachten können, um es zu verstehen. Auf diese Weise können auch Sie begreifen, warum sich ein Angestellter plötzlich häufig krankmeldet oder ein Kollege das Meeting verschiebt.
Sind tatsächlich nur die Gene schuld?
    Ende der Achtzigerjahre entbrannte eine hitzige Debatte zum