Mein Boss, die Memme

Deutschland gerne die besten Fachleute in Führungspositionen.
    Der beste Programmierer wird ebenso zur Führungskraft wie die zuverlässigste Buchhalterin zur Teamleiterin und der fähigste Tüftler zum Chef der Entwicklungsabteilung. Wir wollen ja auch, dass unser Chef Ahnung hat von dem, was er uns erzählt. In unserem traditionsreichen Ingenieursland hat man damit gute Erfahrungen gemacht. Ein Chef eines Autobauers, der weiß, wie ein Auto gebaut wird, trifft wahr scheinlich die besseren Entscheidungen, wenn es um die Entwicklung eines neuen Modells geht. Wir vertrauen gerne in die Kompetenz des eigenen Vorgesetzten.
    Nur eines vergessen wir darüber viel zu oft: Wer weiß, wie ein Motor funktioniert, der weiß deshalb noch längst nicht, wie Menschen funktionieren. Genau das aber sollte jeder wissen, der Menschen führen will. Denn da kommt es auf ganz andere Fähigkeiten an als bei der Konstruktion eines Automotors. Auf Menschen zuzugehen und einzugehen, miteinander zu reden und sich gegenseitig zuzuhören. Sich auszutauschen. Das können viele nicht – oder glauben sogar, es gar nicht nötig zu haben.
    So meinten in der »Akademie-Studie 2008 – Führung beim Wort nehmen. Wie kommunizieren deutsche Manager?« der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft nur 16,5 Prozent der Befragten, dass ihre Chefs gut zuhören können. Dagegen bescheinigten 36,5 Prozent ihren Chefs, sehr schnell Informationen aufnehmen und verarbeiten zu können.
    Denken ja, kommunizieren nein?
    Auffallend viele Führungskräfte in deutschen Unternehmen zeigen ein besonderes Merkmal: Sie nutzen im Vergleich zum Durchschnitt der Bevölkerung häufiger ihre linke Gehirnhälfte als ihre rechte. Während die linke Gehirnhälfte für unser logisches Denken zuständig ist, für die analytischen und quantitativen Funktionen, lenkt die rechte unsere Intuition, erzeugt die Bilder in unserem Kopf und lässt uns ganzheitlich an eine Sache herangehen.
    Chefs, die sowohl Meister im Berechnen ihrer Umsatzzahlen sind als auch kreative Ideen entwickeln und sich gut in ihre Mitmenschen hineinversetzen können, beanspruchen beide Gehirnhälften gleichermaßen. Links und rechts in vernünftiger Balance – das ist ein Chef-Typ, der in Deutschland leider nicht oft genug vorkommt.
    Um diese Defizite auszugleichen, müsste sich vor allem in der Ausbildung potenzieller Führungskräfte einiges ändern. Leider stehen Soft Skills jedoch nicht oben auf den Lehrplänen der Universitäten. Weder bei Ingenieuren und Juristen noch bei Betriebswirtschaftlern, die das Gros der deutschen Führungsriege stellen, wird der Umgang mit Mitarbeitern – das Verstehen und Mitteilen, das Motivieren und Begeistern – systematisch gelehrt.
    Die deutsche Führungsmisere ist, an ihren Wurzeln, auch eine Ausbildungsmisere.
    Welche grotesken Züge das annehmen kann zeigt sich an folgendem Beispiel, in dem der Mitarbeiter eines Telekommunikationsunternehmens von der Sozialallergie seines Chefs berichtet:
    Unser introvertierter Boss
    Â»Wenn ich meinem Chef auf dem Gang begegne, schaut er mir nie in die Augen. Auch nicht im direkten Gespräch. Er ist kein unhöflicher Typ, aber Menschen behagen ihm nicht so. Seine Bürotür ist immer geschlossen. Auf Firmenpartys erscheint er entweder gar nicht, oder er steht wie versteinert in der Ecke und hält sich an seinem Glas fest. Fachlich kann man ihm nichts nachsagen: Mit den technischen Seiten unseres Jobs ist er bestens vertraut. Eine Idee oder ein Projekt dann aber vor versammelter Mannschaft rüberzubringen, das ist für ihn eine Tortur – und ebenso für uns. Mich erinnert er dann immer an ein Reh im Scheinwerferlicht.«
    Thomas N., Online-Sparte eines
Telekommunikationsunternehmens
    Die mangelhafte soziale Kompetenz hat schwerwiegende Folgen. Auch für den Chef selbst. Wer sich mit seinen Mitarbeitern nicht wohl fühlt, der zieht sich zurück. Unsicherheit und Versagensangst führen direkt in die unfreiwillige Isolation – wenn es keine mutigen Mit ­arbeiter gibt, die solchen Chefs eine Brücke bauen.
    Verharren die Mitarbeiter ebenfalls in ihrer Position, dann wird die Kernaufgabe von Führungskräften – sich mit Mit­arbeitern zu verständigen, sie zu motivieren – für solche Ma nager zur unlösbaren Herausforderung. Mit