Mitarbeitergespraeche erfolgreich fuehren

weitergebe.
Sachinhalt
Die reine Sachinformation, die ich erfahre.
Informationen über mich selbst. Was ich glaube zu wissen und zu können. Was ich – bewusst oder unbewusst – über mich selbst preisgebe.
Selbst-
offenbarung
Was der Sender über sich selbst preisgibt. Hintergründe, die der Sender mit der Nachricht gemeint und gewollt hat.
Welche Beziehung ich zum Empfänger habe, z. B. Wert-/Geringschätzung, Bevormundung, Über-/ Unterordnung.
Beziehung
Wie sich der Sender mir gegenüber verhält, wie er mit mir spricht.
Wozu ich den Empfänger veranlassen will, was er tun oder unterlassen soll.
Appell
Zu was mich der Sender veranlassen will. Was ich tun, denken, fühlen soll.
    Tab. 2.2: Vierohriger Sender und Empfänger
    Beispiel
    Der Vorgesetzte

Die Sekretärin
„Für die anstehende Dienstreise haben Sie den falschen Flug gebucht.”
Sachaussage
„Ich habe den falschen Flug gebucht.”
„Um sicher zu gehen, kontrolliere ich die Flugdaten lieber noch einmal persönlich.”
Selbstoffenbarung
„Mein Chef verlässt sich nur auf sich selbst.”
„Sie ist eine gute Mitarbeiterin und schließlich kann jedem einmal ein Fehler unterlaufen.”
Beziehung
„Er glaubt, ich kann noch nicht einmal einen Flug richtig buchen.”
„Bitte buchen Sie den Flug um.”
Appell
„Ich muss mich sofort um die Umbuchung kümmern.”
    Besonders häufig entstehen Kommunikationsprobleme auf der Beziehungsebene und verstärken sich, weil sich der Gesprächspartner mit den auf dieser Ebene verbundenen Gefühlen und Sichtweisen nicht auseinandersetzt. Dieser Effekt kann im Mitarbeitergespräch wegen der bestehenden Hierarchieunterschiede noch verstärkt werden.
Modell 3: Selbsterfüllende Prophezeiung
    Auch die selbsterfüllende Prophezeiung ist von Paul Watzlawick beschrieben worden. Dabei geht es um das Phänomen, dass man etwas vorhersagt, und nur, weil man es vorhergesagt hat, tritt diese Situation auch tatsächlich ein.
    Beispiel
    Ein Vorgesetzter ist sich sicher, dass kaum ein Mitarbeiter so zuverlässig arbeitet, wie er selbst. Daher glaubt er, alle Arbeiten noch einmal selbst kontrollieren zu müssen. Wenn ein Vorgesetzter den Mitarbeitern mit dieser negativen Grundeinstellung begegnet, so werden diese rasch entmutigt, verunsichert und machen unweigerlich Fehler. Der Teufelskreis eskaliert weiter, denn die Einschätzung des Vorgesetzten hat sich bestätigt.
    Selbsterfüllende Prophezeiungen können aber auch auf der Seite der Mitarbeiter entstehen.
    Beispiel
    Ein Mitarbeiter bildet sich ein: „Egal, wie ich den Vortrag vorbereite, mein Chef wird doch alles wieder auf seinen eigenen Stil umschreiben. Da brauche ich mir gar nicht erst die ganze Mühe machen.” Die Reaktion des Vorgesetzten liegt auf der Hand. Weil sich der Mitarbeiter offensichtlich keine Mühe gegeben hat, wird der Vorgesetzte den Vortrag umschreiben und dabei automatisch seinen eigenen Stil einfließen lassen. Die Prophezeiung hat sich erfüllt.
    Tipp
    Überprüfen Sie Ihre Einstellung gegenüber Ihren Mitarbeitern. Stellen Sie fest, ob Sie nicht bestimmte Verhaltensweisen durch Ihr eigenes Verhalten „provoziert” haben.
Modell 4: Johari-Fenster
    Menschen werden von ihren Gesprächspartnern vielfach anders wahrgenommen, als sie sich selbst sehen. Untersuchungen von Joe Luft und Harry Ingham haben zur Entwicklung des nach ihnen benannten „Johari-Fensters” geführt, das jedem Menschen vier verschiedene Perspektiven zuordnet:
    Abb. 2.2: Johari-Fenster
    Für das Kommunikationsverhalten bedeutet dies, dass man sich zunächst einmal bewusst sein muss, einen solchen „blinden Fleck” zu besitzen. Denn dieser ist häufig der Grund für Missverständnisse im Gespräch. Durch die Gesprächstechnik „Feedback” gelingt es jedoch, diesen blinden Fleck zu verkleinern, Eigen- und Fremdbild einander anzunähern und so die Gesprächsführung zu optimieren.
    Das Mitarbeitergespräch vorbereiten
    Die Bedeutung der Vorbereitung auf ein Gespräch wird häufig unterschätzt. Mit Blick auf das Tagesgeschäft ist man schnell der Meinung, die wesentlichen Aspekte des Gesprächsthemas eigentlich im Kopf zu haben und verzichtet daher auf die Vorbereitung. Doch nicht immer ist Verlass auf eine umfassende Gesprächsroutine oder die Fähigkeit zur Improvisation.
    Durch eine angemessene Vorbereitung stellen Sie sicher, dass
sich die Gesprächsdauer in einem angemessenen Rahmen hält,
Sie sich nicht auf der Beziehungsebene festfahren,
die Gesprächsziele erreicht werden oder