Was mehr wird wenn wir teilen - Vom gesellschaftlichen Wert der Gemeingueter

selbst bewegen, sich selbst organisieren, selbst miteinander und mit anderen zusammenarbeiten. Sie müssen auf lokaler Ebene regelrecht unternehmungslustig sein. Schließlich ist unternehmerisches Handeln nicht nur pri vaten Unternehmen vorbehalten. Wenn das Umfeld es vereinfacht, sich zu organisieren, aktiv zu werden und in öffentliche Belange zu investieren, dann ist es für lokale Entrepreneurs* einfacher, mit den typischen Problemen kollektiven Handelns umzugehen. Manchmal können Geldgeber die Regierungen ermutigen, die Hürden für die Gründung lokaler Organisationen aus dem Weg zu räumen, ebenso für die Einrichtung lokaler Fonds oder die Durchführung konkreterEntwicklungsprojekte. Es erleichtert das Lernen voneinander, wenn Nutzergruppen zur Vernetzung ermutigt werden. Auch dies ist ein wichtiger Aspekt, denn sie sehen dann, was funktioniert und was nicht.
    In der Vergangenheit wurde oft kurzfristig in die Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger an lokalen Projekten investiert. Dass dies vergeblich ist, ist nicht weiter verwunderlich, denn es ist kosten- und zeitaufwändig, Probleme des kollektiven Handelns zu überwinden. Wenn es gelingen soll, müssen auf verschiedenen Ebenen – lokal, regional und national – neben der konkreten Projektarbeit auch solide Institutionen entstehen.
    Viele so genannte Partizipationsprogramme von Gebern, Regierungen oder Nichtregierungsorganisationen bestehen vorwiegend aus Sitzungen. Sie zielen kaum darauf ab, die Verantwortung wirklich an die Betroffenen zu übertragen. Aber nur an Sitzungen teilzunehmen ist langweilig. Es ist teuer und es lohnt sich nicht!
    Daraus können wir für Politikgestaltung zweierlei lernen:
    Erstens können Menschen Probleme kollektiven Handelns auf sehr kreative Weise lösen und benötigen dafür nicht unbedingt einen Leviathan. Zweitens ist Selbstverwaltung kein einfacher Prozess und es gibt kein universell gültiges Rezept dafür, dass sie funktioniert.
    Nach besseren Wegen, Institutionen und Regelwerken zu suchen, ist alles andere als einfach. Es gibt so unfassbar viele Kombinationsmöglichkeiten von Regeln, die sich in verschiedenen ökologischen und sozialen Umgebungen sehrunterschiedlich auf einzelne Aspekte der Lebensrealität auswirken. Wir brauchen also viel mehr Zeit und Ressourcen als bislang angenommen, um die konkreten Verhältnisse und Institutionen vor Ort zu analysieren. Das ist keine Aufgabe, die von einem Expertenteam in der Hauptstadt oder vom Schreibtisch einer internationalen Organisation aus erledigt werden kann. Vielmehr erfordert das Design politischer Prozesse und Verfahren die Möglichkeit, mit den vielen Variablen komplexer Systeme* zu experimentieren.
    Wenn wir die Politik ändern, wenn wir also eine Regel hinzufügen, sie streichen, verändern oder neue Regeln erproben, dann führen wir solche Experimente durch. Und wir erwarten dabei bestimmte Ergebnisse, wohl wissend, dass die sich ständig verändernden ökologischen und soziokulturellen Bedingungen und die Komplexität der Regeln diese Erwartungen oft enttäuschen. Trotzdem ist es notwendig, experimentieren zu dürfen und dabei fehlerfreundlich zu sein.
    Dabei zeigt sich, wie Redundanz* und das Vorhandensein paralleler Zuständigkeiten oder Institutionen eine sehr positive Seite haben können. In jedem wirklich fehlerfreundlichen Planungsprozess wiederholen dieselben Teams eine Aufgabe ein ums andere Mal. Immer wieder und wieder. Das reduziert potenzielle Fehlerquellen, deren mögliche negative Auswirkungen erheblich sein können; und es reduziert die damit verbundenen zukünftigen Kosten. Wenn es nun innerhalb eines Gebietes ähnliche oder parallele Institutionen mit autonomen Zuständigkeitsbereichen gibt, kannjede Institution simultan mit anderen im eigenen Umfeld mit Ideen und Regeln experimentieren. Das vervielfacht das Handlungswissen.
    Um dies zu unterstützen, können Regierungen Pilotprogramme auf die Beine stellen. Doch wenn sie dies tun, suchen sie normalerweise nach den Regeln, die für große Territorien anwendbar sind, aber genau das geht am Problem vorbei.
    Womit wir bei zwei weiteren Schlüsselkonzepten der Governance*-Debatte des Forschungsprogramms von Bloomington angekommen sind: »Polyzentrische Systeme«* und »komplexe adaptive Systeme«*.
    Polyzentrische Regierungsführung.
    Nicht ein, sondern viele Zentren
    Für viele Wissenschaftler ist das Konzept »Organisation« eng mit der Vorstellung verbunden, dass eine Leitung die Organisation