Als unser Kunde tot umfiel

übriggeblieben ist. Von den siebzehn Punkten bleiben maximal drei hängen. Die Nebenwirkung: Das Selbstvertrauen Ihres Mitarbeiters ist so am Boden, dass er sich kaum noch zutraut, etwas zu ändern.
    „Ich kann das beweisen.“ Akribisch wird über das Fehlverhalten Buch geführt. Statt über Verhaltensänderung diskutiert man über Details. Waren es nun 20 oder 15 Minuten, die der Mitarbeiter zu spät gekommen ist? Drei Prozent Rückgang oder doch 2,7? Dabei wird das Ziel, wie das Verhalten des Mitarbeiters denn zukünftig sein soll, völlig aus den Augen verloren. Naja. Hauptsache, man hatte recht – oder?
    „Ich bin ok, du bist ok.“ Das Fehlverhalten des Mitarbeiters wird relativiert. Denn so schlimm war es ja eigentlich gar nicht. Um die Kritik erträglicher zu machen, wird sie mit Lob garniert und dem Mitarbeiter wird versichert, dass er ja an sich völlig in Ordnung ist. Das funktioniert bei Kritik leider nicht. Am Ende weiß der Mitarbeiter nämlich nicht mehr, was er jetzt ändern soll und warum Sie überhaupt mit ihm gesprochen haben. Beziehen Sie Stellung – und das unmissverständlich.
Die Lösungsfinder-Methode
    Egal ob Ihr Mitarbeiter etwas verbockt hat, grundsätzlich etwas falsch macht oder eine Angewohnheit hat, die Sie nicht tolerieren wollen oder tolerieren können: In allen diesen Fällen müssen Sie ein Kritikgespräch führen. Aber worauf kommt es denn jetzt an? Offen und ehrlich sagen, was Sie beschäftigt, oder sind kreative Manipulationsmethoden gefragt? Während des Gesprächs klingelt plötzlich das Telefon und der Vorstandsvorsitzende will Sie sofort sprechen – wie verhalten Sie sich? Der Mitarbeiter fängt plötzlich an zu weinen oder geht einfach? Wir zeigen, wie Sie diesem Dilemma zielsicher entkommen.
Beziehen Sie Stellung!
    Ihnen ist etwas aufgefallen, das so nicht geht. Jetzt heißt es Stellung beziehen. Flüchten Sie sich nicht in Ausreden aus der Kategorie: „So schlimm ist es ja gar nicht – außerdem war es das erste Mal“, und so weiter und so fort. Das Problem wird sich nicht in Wohlgefallen auflösen. Außerdem wird das gesamte Team darauf achten, wie Sie in einer solchen Situation vorgehen. Für Sie heißt es also: Dran drauf drüber – stellen Sie sich Ihrer Verantwortung, und das heißt hier: Führen Sie ein Kritikgespräch.
Bereiten Sie Ihr Kritikgespräch gut vor.
    Wo soll die Reise hingehen, welches Ziel verfolgen Sie mit dem Gespräch und was soll der neue Glaubenssatz sein, den Sie vermitteln möchten?
    Einer der größten Fehler bei Kritikgesprächen ist, sich nicht ordentlich vorzubereiten. Die Folge: Wichtige Informationen fehlen, Sie stolpern in ein Fettnäpfchen oder haben etwas vergessen, was Sie gebraucht hätten, um das Gespräch erfolgreich zu führen. Folgende Punkte sollten Sie für sich auf jeden Fall klären, bevor Sie in das Gespräch starten:
Skizzieren Sie kurz den Inhalt bzw. Anlass des Gesprächs. Wo-rum geht es? Was ist Ihnen aufgefallen? Halten Sie die wichtigsten Punkte fest.
Schätzen Sie ein, wie lange Sie für das Gespräch benötigen. Planen Sie einen Puffer für unvorhergesehene Reaktionen ein. Ich werde nie vergessen, wie einmal eine Mitarbeiterin auf meine Frage: „Ärgert Sie das?“ hemmungslos zu weinen anfing. Den Zeitplan für das Gespräch konnte ich vergessen.
Entscheiden Sie, welche Störungen Sie zulassen wollen. Wir haben schon Führungskräfte erlebt, die mitten im Kritikgespräch kurz ihre E-Mails gecheckt haben. Es ist selbstverständlich, dass Ihr ganzer Fokus auf dem Gespräch liegen sollte und Sie nur Notfälle als Störung akzeptieren können. Schließlich soll Ihr Gegenüber doch sehen, dass Ihnen das Thema wichtig ist.
Überlegen Sie sich den Einstieg in das Gespräch. Wie wollen Sie starten? Es gibt sicherlich Dutzende Möglichkeiten, das zu tun, aus unserer Sicht sollten folgende Punkte darin vorkommen:
Warum führen Sie das Gespräch?
Wie soll es ablaufen?
Wie lange soll es dauern?
    Versetzen Sie sich kurz in die Lage Ihres Mitarbeiters: Was für Befürchtungen könnte er haben? Was wäre Ihnen in der Situation des Mitarbeiters wichtig? Halten Sie die Ergebnisse fest.
Sammeln Sie alle Zahlen, Daten und Fakten, die Sie für das Gespräch brauchen. Wir haben häufig erlebt, dass ein Mitarbeiter Vorwürfe mit der Frage „Können Sie das belegen?“ gekontert hat. Ohne Daten ist die Führungskraft schnell überfordert.
    Je nach Vorlauf sollten Sie Ihren Mitarbeiter darüber informieren, was Sie für den