Als unser Kunde tot umfiel

hat.
    „Management by guilt.“ „Und in so einer Situation lassen Sie uns im Stich. Naja, wir werden es schon irgendwie schaffen“, wirft mancher Chef dem Kündiger mit zitternder Stimme vor. Das Ziel: ihm ordentlich Schuldgefühle zu vermitteln, damit er sich schlecht fühlt und hoffentlich noch eine Schaufel drauflegt. Eine vernünftige Unterstützung beim Jobwechsel sieht anders aus.
    „Bonus? Kann mich an nichts erinnern.“ So mancher Chef leidet, wenn der Mitarbeiter kündigt, unter spontanem Gedächtnisschwund. Versprochene Bonuszahlungen werden genauso vergessen wie die vereinbarten Weiterbildungen oder Dienstreisen zu Tochterfirmen. Dass der Delinquent zu Teamentwicklung und Betriebsferien nicht mehr eingeladen wird, ist ja klar. Schließlich will man dem Totalverlust „Kündiger“ nicht noch Ressourcen hinterherwerfen, oder? Kleinlicher geht’s nicht. Bedenken Sie, dass der Mitarbeiter diese letzten Monate für lange Zeit im Gedächtnis behalten wird.
Die Lösungsfinder-Methode
    Wenn ein Mitarbeiter kündigt, wird bei Ihnen in den seltensten Fällen spontane Begeisterung ausbrechen. Das ist völlig normal, schließlich bedeutet ein Wechsel im Team immer Kosten, Unruhe und einen erhöhten Aufwand für Sie. Als Chef sind Sie jetzt besonders gefordert. Zunächst wollen Sie sicherlich herausfinden, woran es denn liegt. An mangelnden Entwicklungschancen? Oder einfach einem tollen Angebot? Mehr Geld? Die Gründe, warum sich ein Mitarbeiter zum Wechsel entscheidet, können ganz unterschiedlich sein. Eines sollte Ihnen aber klar sein: Eine Kündigung sollten Sie nie persönlich nehmen. Auch nicht, wenn Sie das Gefühl haben, der Grund zu sein. Stellen Sie Ihr Ego zurück – auch wenn Sie verlassen werden, handelt es sich hier um eine professionelle Arbeitsbeziehung. Das hat mehrere Gründe: Zum einen werden die restlichen Teammitglieder genau darauf achten, wie Sie jetzt agieren, und ihre Schlüsse daraus ziehen. Zum anderen heißt es jetzt auch für die Zukunft vorzusorgen. Verprellen Sie den Mitarbeiter, wird er sicherlich nie mehr zurückkommen. Handeln Sie jetzt professionell und Ihrer Verantwortung angemessen, wird der Mitarbeiter wohl positiv über Sie und das Unternehmen sprechen. Sicherlich ist eine Kündigung wie alle Veränderungen erst einmal ärgerlich, aber sie ist nicht der Weltuntergang. Wenn Sie sich an den folgenden Ablauf halten, meistern Sie die Situation gekonnt:
    Gehen Sie die Kündigung aus den vier Perspektiven durch. Was bedeutet das für:
    Sie: Welche Abläufe müssen Sie beachten? Sie werden sicherlich Zeit in Gespräche und die Neubesetzung investieren müssen. Müssen Sie dafür andere Agenda zurückstellen? Planen Sie Zeit ein. Überlegen Sie auch, ob Sie jemanden in petto haben. Vielleicht wollen oder müssen Sie die Stelle ja auch streichen. Dann heißt das Aufgaben neu zu verteilen und Prozesse zu verändern.
    Das Team: Die werden erst einmal mit Ihren eigenen Problemen zu kämpfen haben. Eventuell Mehrbelastung, dann jemand Neues, den man nicht kennt und der die Hackordnung verändern wird. Das bedeutet Verunsicherung. Alle wollen wissen, wie es weitergeht. Von Ihnen brauchen Ihre Mitarbeiter Klarheit und Informationen. Sparen Sie nicht damit. Halten Sie mit der Information, dass jemand geht, nicht lange hinter dem Berg, nur weil Sie vielleicht Angst haben, was die Mitarbeiter sagen, wenn „schon wieder jemand geht“. Die Leute werden es ja sowieso erfahren.
    Den Mitarbeiter: Der macht sich gerade auf zu einem neuen Job. Das bedeutet, ein Risiko einzugehen. Wahrscheinlich beschäftigen ihn viele Fragen, eventuell steht ein Umzug an. Er braucht ein Zeugnis und vermutlich eine Anleitung, was jetzt organisatorisch wichtig ist.
    Das Unternehmen: Verliert ein Investment. Überlegen Sie sich genau, welches Wissen Sie erhalten müssen. Denken Sie auch an Kontakte und Netzwerke. Beachten Sie auch Ihre Verantwortung. Muss die Stelle neu besetzt werden? Oder geht es so?
    Wenn Sie sich Klarheit darüber verschafft haben, was für wen wichtig ist, machen Sie einen Plan. In diesem muss festgelegt werden, wie Übergabe und gegebenenfalls Einarbeitung des Nachfolgers geregelt werden. Ebenfalls muss festgelegt sein, wie Sie wen wann über die einzelnen Schritte informieren. Falls Sie nicht neu besetzen, müssen Sie die Aufgaben neu verteilen. Da darf es keine Unklarheiten und Hängepartien geben. Besser Sie geben Zwischenstände durch, als Sie sagen gar nichts.
    Bereiten Sie ein