Anleitung zur Selbstorganisation

des Unternehmens
    Die Frage des Unternehmenszwecks habe ich deshalb ausführlich behandelt, weil in den Zweckentscheidungen das größte und entscheidende Risiko für Fehlsteuerungen und -entwicklungen steckt. Wie erwähnt, ist die Corporate Governance genau dort – entgegen guter Absichten – vom Weg richtiger und guter Unternehmensführung abgekommen. Sie kann auch nur dort korrigiert werden. Der Zweck bestimmt das ganze System und seine Funktionsweise.
    Die zweite Grundsatzentscheidung für das Unternehmenskonzept mit der Wirkung von
Master Control
ist das Festlegen der Corporate oder Business
Mission
. Sie bestimmt den Auftrag, den das Unternehmen auf der Sachebene zu erfüllen hat. Mit der Mission wird also auf System-Ebene festgelegt, was das Unternehmen tun soll – seine Geschäftstätigkeit, ihre Inhalte sorgen für Funktionalität auf der Sachebene.
    Als bloßes Wort ist
Mission
nicht unbedingt besser als
Vision
, der Modebegriff, den ich immer kritisch gesehen habe, um den es leiser geworden ist, was ich als Fortschritt ansehe. Man kann mit einer Vision wohl beginnen, aber man kann dabei nicht stehen bleiben. Die Problematik ist, dass niemand bis heute zeigen konnte, wie man eine
richtige
von einer
falschen
Vision bzw. eine brauchbare von einer unbrauchbaren unterscheidet. Mit dem Visionsbegriff konnte daher eineZeit lang jede Scharlatanerie gerechtfertigt werden. Hingegen wissen wir genau, was für eine richtige und gute Business Mission nötig ist.
    Die Business Mission ist nicht identisch mit dem Zweck, wie häufig angenommen wird, sondern sagt, wodurch der Zweck des Unternehmens erfüllt wird. Zum Beispiel habe ich die Entscheidung von DaimlerChrysler, den Smart zu bauen, nie für gut gehalten, und zwar nicht aus Geschmacksgründen, sondern auf Basis der Anforderungen, die eine gute Mission erfüllen muss. Wie man gleich sehen wird, erfüllte die Smart-Entscheidung zwei wesentliche Kriterien einer guten Mission nicht, weswegen die Aussichten auf Erfolg zwar nicht null, aber eher gering waren.
    Meine Ausführungen über die Business Mission kann ich kurz halten, weil glasklar ist, worauf zu achten und was zu entscheiden ist. Hier haben wir einen jener Fälle, wo sich die Einfachheit guter Master Control-Entscheidungen selbst für komplexeste Systeme deutlich zeigt. So gesehen ist die Business Mission so einfach und so wirksam für die Steuerung des Unternehmens, wie der Kreisverkehr, den ich bereits als Prototyp für Selbstorganisation dargestellt habe. Die mit der Business Mission verbundenen Fragen, Anworten und Entscheidungen sind hingegen alles andere als einfach.
    Drei Elemente der Business Mission
    Eine brauchbare Business Mission muss drei Elemente umfassen – das heißt, sie muss sinngemäß auf drei Säulen stehen. Aus diesen drei Säulen ergeben sich wiederum drei Interaktionsfelder, die je die Quelle erfolgsentscheidender Fähigkeiten sind: Bedarf, Können und Überzeugung.
    Niemals darf man eine Business Mission mit der
Formulierung
eines Mission Statements beginnen, schon gar nicht damit, einen möglichst eingängigen Slogan zu finden. Diese Dinge stehen am Schluss der Gestaltung der Business Mission. Sie sind Aufgaben der Corporate Communication, des Marketings und der Werbung. Am Anfang muss das gedankliche Durchdringen der Entscheidung für die Geschäftstätigkeit anhandder drei folgenden Hauptfragen stehen. Danach kommen die mit ihnen verbundenen Detailfragen. Erst dann kommt die Suche nach eingängigen Formulierungen. Die Hauptfragen sind:
Was ist der Bedarf? Oder: Wofür bezahlt uns der Kunde?
Was sind unsere Stärken? Oder: Was können wir besser als andere und wo sind wir daher überlegen?
Woher kommt unsere Überzeugung? Oder: Woher kommt unsere Kraft, jene Kraft, die wir dann brauchen, wenn die Motivation erschöpft ist?
    Bedarf Die erste Frage richtet den Blick also nach außen, dem Zweck entsprechend auf den Kunden, das heißt, auf Zentrum und Quelle proliferierender Komplexität. Ich spreche von
Bedarf
, noch nicht von Bedürfnis und auch noch nicht von Nachfrage. Bedarf ist mehr, umfassender und er ist objektiv. Manchmal decken sich Bedarf und Bedürfnis, manchmal muss aus dem objektiven Bedarf erst ein empfundenes Bedürfnis entstehen. Selbstverständlich werden nicht alle Bedürfnisse gedeckt und nicht aus allen entsteht Nachfrage. Wir sind, wie man sieht, inmitten der schwierigsten Fragen von Strategie, des Marketings und der für das Komplexitätszeitalter zentralen