Anleitung zur Selbstorganisation

Aufmerksamkeit zwingt. Darin liegt ein weiterer Master Control-Effekt. Disziplinierung zur Konzentration 10 auf Weniges, auf eine kleine Zahl von Schwerpunkten, gehört zu den wichtigsten Regeln der Wirksamkeit von Menschen und genauso von Organisationen.
    Das Gegenteil von Konzentration ist Diversifikation. Ich sage nicht, dass Diversifikation nicht funktionieren kann. Es gibt Beispiele für erfolgreiche Diversifikation. Was aber häufig übersehen wird: Es gibt nur
wenige
Beispiele dafür. General Electric wird regelmäßig als Beispiel für gelungene, erfolgreiche Diversifikation genannt. Zu Recht, aber wie viele General Electrics gibt es? Wie viele Unternehmen konnten die enormen Managementprobleme erfolgreich lösen, die mit Diversifikation typischerweise verbunden sind?
    Das Control-Problem ist, dass diversifizierte Unternehmen zu den komplexesten Systemen überhaupt zählen. Um zu funktionieren, brauchen sie
perfektes
Management, gutes allein genügt nicht. Schon grobe Berechnungen der Varietäten solcher Systeme zeigen ihren gigantischen Regulierungsbedarf. Solche Unternehmen können nur durch entsprechend hoch entwickelte Fähigkeit zur Selbstorganisation funktionieren.
    Die Notwendigkeit von
Master Control
durch Business Mission ist umso größer,
desto komplexer, turbulenter und undurchschaubarer die Umwelt ist;
desto größer eine Organisation ist;
desto mehr Spezialisten und Kopfarbeiter sie hat;
desto mehr Risiken bestehen.
    Desto wichtiger ist es auch, die Business Mission wirksam zu kommunizieren und sie richtig zu interpretieren. Im heutigen Unternehmen werden Entscheidungen auf vielen Ebenen von vielen Personen getroffen und potenziell hat jede dieser Personen eine andere Business Mission im Kopf, jede hat ein anderes mentales Modell. Alignment und Kohäsion sind unmöglich ohne die
Master Control
-Wirkung der Business Mission.
    Meinungs- und Willensbildung für eine Business Mission gehört zu den schwierigsten und zeitraubendsten Kommunikations- und Entscheidungsprozessen, weil sie die komplexesten sind. Eine Revolution in Effektivität und Effizienz bringt hier die bereits erwähnte
Syntegrations-Methode
. Sie ist für solche Zwecke die mit Abstand kraftvollsteund zuverlässigste. Will man rasch und sicher vorankommen, muss sie in solchen Fällen zwingend eingesetzt werden. Wer die Wirkung dieses optimierten kybernetischen Kommunikationsverfahrens einmal erlebt hat, wird darauf für die Lösung seiner schwierigsten Probleme nicht verzichten wollen. Die Wirkung der Syntegration liegt nicht nur in der Qualität der resultierenden Entscheidungen, in Tempo und Effizienz des Verfahrens. Sie liegt noch viel mehr im mit nichts anderem zu erreichenden Grad an Committment bei den involvierten Personen. Das ist auch der Grund für den mit keinem anderen Verfahren erreichbaren Grad an Umsetzungseffizienz für die beschlossenen Maßnahmen, der typischerweise bei 90 Prozent innerhalb von zwölf Monaten liegt.
    Unternehmenspolitisch muss zusätzlich vorgeschrieben sein, dass die Grundsätze solider
Entscheidungsmethodik
in solchen Fragen anzuwenden sind.
    Performance des Unternehmens: Das Cockpit
    Wir suchen die
Konstanten im Wandel
für sichere Orientierung und Navigation. Dazu gehört neben dem
Unternehmenszweck
und der
Business Mission
ein
zentraler Lenkungskomplex
aus
sechs Schlüsselgrößen
. Es sind die sogenannten
Essenziellen Variablen
des Systems, die durch ihr Zusammenwirken den Erfolg des Unternehmens bestimmen.
    Diese sechs Schlüsselgrößen bilden gemeinsam sozusagen die »Central Performance Scorecard« und im Verbund mit dem Operations-Room das »Cockpit« des Top-Managements:
Marktstellung,
Innovationsleistung,
Produktivitäten,
Attraktivität für die richtigen Leute,
Liquidität und Cashflow sowie
Profitabilität.
    Es sind nach heutigem Forschungsstand exakt diese sechs Größen – in sich hoch komplex und doch als Master Controls sehr einfach – die das Handeln und Lenken jeder Organisation umfassend bestimmen. Peter F. Drucker hat seit den 1970ern an solchen Key Variables gearbeitet, die immer Gegenstand unserer Gespräche waren. Selbst habe ich im Kontext der PIMS® -Forschungen und ihrer praktischen Anwendung ab Anfang der 1980er zusammen mit befreundeten Führungskräften damit experimentiert.
    Was immer ein Unternehmen oder eine andere Art von Institution tut, schlägt sich in diesen sechs Schlüsselgrößen nieder. Beim Wirtschaftsunternehmen wird die Marktstellung durch immer